30 lessen voor ondernemers die ik leerde uit 7 jaar ondernemen

—--------------------------------

Inhoudsopgave

1. Les 1: Begin je bedrijf alleen
2. Les 2: Bespaar niet op de kosten m.b.t je oprichting
3. Les 3: Gezondheid is een bewuste keuze
4. Les 4: Gevoelens, emoties, rationaliteit en intuïtie
5. Les 5: 80% en 100% zijn 2 verschillende werelden
6. Les 6: 70% + 70% = 80%, Hocus, pocus, focus
7. Les 7: Vader worden
8. Les 8: Medewerkers, beslissingen en financieel risico
9. Les 9: Persoonlijke en zakelijke ontwikkeling
10. Les 10: De keuze van je boekhouder
11. Les 11: People management of please management
12. Les 12: Een niche kiezen
13. Les 13: 'Mensen met ervaring'
14. Les 14: Cashflow
15. Les 15: De verkoop van mijn aandelen
16. Les 16: Mensen liegen
17. Les 17: Covid
18. Les 18: Covid, deel 2
19. Les 19: Covid, deel 3: mensen met mensen
20. Les 20: Op zoek naar een investeerder
21. Les 21: Have fun with the loneliness
22. Les 22: Voed je kinderen op
23. Les 23: Verblind door het nieuwe
24. Les 24: Afdalen, betrokkenheid en effectiviteit
25. Les 25: Oh Simon Sinek, doe rustig
26. Les 26: Yes i do, ons huwelijk, mannen en vrouwen… 
27. Les 27: Flows, processen, afspraken en duidelijkheid
28. Les 28: Een nieuw bedrijf
29. Les 29: Vroeg opstaan
30. Les 30: Je verdiende niet meer en niet minder dan je huidige realiteit. 
31. Les 31: Neutraliteit

—--------------------------------

Les 1 - Begin je bedrijf alleen.‍

Als het mogelijk is, begin je je bedrijf alleen.

Columbus Group is met het volle enthousiasme gestart. Ten tijde van de start was ik nog teamleider / consultant bij een verzekeringsmaatschappij. In hetzelfde bedrijf ontmoette ik mijn 2 medeoprichters. Vandaag zou ik de ik van toen omschrijven als "naïef" en "enthousiast".

Jarenlang droomde ik van een eigen kantoor en dacht ik vrij arrogant, dat ik het zoveel beter kon dan andere bedrijfsleiders in de sector.

Tegelijkertijd had ik een beeld ontwikkeld van verzekeringsagenten/makelaars waardoor ik hoe dan ook tegen hun manier van aanpakken opkeek.

Die mannen hadden wel hun eigen bureau he. :) Achteraf gezien bleek dit allemaal niet nodig. Noch de arrogantie, noch het deel waar ik "anderen groter maakte".

Inderdaad, inzicht 1 is; 1+1+1 = 0,75.

Het idee dat je met meerdere complementaire mensen kunt werken en daardoor sneller en meer resultaten kunt boeken, is in veel gevallen niet waar. Ik realiseerde me vrij snel dat samenwerken niet gemakkelijk was, en zeker niet met 3. Ik had toen nog niet de ballen om mijn medeoprichters zo vroeg uit te kopen.

Dus liep ik op veel momenten rond met frustraties die ik weliswaar uitte, maar niet op een manier die ons in staat stelde stappen vooruit te zetten.

Ik kan niet ontkennen dat het uitkopen van mijn vennoten enkele weken/maanden na de opstart een gedachte was waarmee ik me niet kon verzoenen. Misschien lag het aan mij? Misschien heb ik het gewoon heel moeilijk om met mensen samen te werken en moet ik daaraan wennen.

Dus hield ik vol met 3 en verdeelden we het werk zo goed mogelijk. We vonden een werkbare manier. Ik nam de frustraties voor lief en dacht zoals in elke goede relatie zijn er zaken die goed gaan en dingen die minder goed gaan.

Terugblik:

Wie ik vandaag ben geworden ziet het als volgt:

Ten tijde van de oprichting was ik niet zeker van mezelf, ik was zwak en ik durfde het niet alleen. Ik wilde niet alleen zijn. Ik wilde de verantwoordelijkheid van het bedrijf en de financiën niet alleen dragen. Misschien wilde ik me achter anderen kunnen verschuilen als het misging? Handelen vanuit deze houding is altijd vragen om problemen.

Wanneer geloof ik wel in medeoprichters?

• Er is aanzienlijk kapitaal nodig om te starten
• Alle oprichters hebben specifieke bagage.
• Alle oprichters hebben ervaring als ondernemer en je weet wat je aan elkaar hebt
• Een oprichter heeft een fantastisch netwerk waarmee je snelheid kunt maken
• Je hebt geen verwachtingen van elkaar maar wel duidelijke afspraken
• in een ideale wereld ben je (deels) al financieel onafhankelijk

Les 2 -  Bespaar (niet) op kosten m.b.t. je oprichting.

Naast het feit dat we dus met 3 oprichters het bedrijf zijn gestart wilden we ook nog eens besparen op de opstartkost.

Hierdoor richtten we een VOF op.

Ons initieel idee was om een vennootschap op te richten die als 1 partij naar buiten kwam maar we elk ons eigen ding konden doen. Op dat moment leek de vennootschapsvorm dus minder van belang.

Maar al relatief snel kwamen er medewerkers bij, zelfstandige verkopers, een backoffice enzoverder. Voor we het wisten kende ons team 10 medewerkers.

Met 15 medewerkers een VOF constructie is niet aangewezen. We moesten later onze vennootschap omvormen naar een BV(BA). Dit was een stuk minder simpel dan gedacht. Hierover later meer. 

Maar daarnaast zijn er ook goede aspecten aan jouw bedrijf “lean and mean” opstarten.

De noodzakelijke inbrengen doen in gelden maar er vooral voor zorgen dat je op een gezonde manier inkomsten genereert en niet meer uitgeeft dan dat je verdient.

‘s nachts en in het weekend ontwikkelden we onze website, presentaties, systemen allemaal zelf en door de dag waren we vooral bezig met het prospecteren van nieuw cliënteel.

Onze focus ging toen bijna uitsluitend naar apothekers. We leerden deze doelgroep goed kennen, we wisten waar hun pijnpunten zaten en welke oplossingen wij daarvoor konden bieden. 

We huurden nog geen kantoor en veel verliep via Co-working spaces in het officenter.

Mijn zus deed de backoffice en zo nog een 89 andere zaken. Ze werkte vanuit de zolder bij onze ouders.

Iedere euro werd 3 keer omgedraaid en daar heb ik nog geen seconde spijt van. 

Ik zie veel startups zonder middelen al per direct een groot gat slaan door alles uit te besteden nog voor er een euro verdiend is.

Terugblik:

Met de ervaring die ik vandaag heb als ondernemer zou ik niet hebben bespaard op de oprichting en de juridische omkadering. Dit is immers te belangrijk i.f.v. een veilige financiële / fiscale structuur op te bouwen. Je werkt met medewerkers, zaakvoerders, partners.

Waar ik zeker op zou letten: 

• kies de juiste vennootschapsvorm
• verdiep je zelf ook in deze materie zodat je weet waarom je zou kiezen voor A, B, C of D
• zorg voor de juiste statuten
• indien je met meerdere oprichters / aandeelhouders zit zorg voor een aandeelhoudersovereenkomst 
• zorg voor de juiste verzekeringen (gewaarborgd inkomen, beroepsaansprakelijkheid)
• geef liever je geld uit aan deze “saaiere materie”. 
• zorg voor duidelijke doelstellingen en een snelle cashflow
• investeer tijd in per direct een goed inzicht te hebben op uw cijfers, KPI’s, marges..

Les 3 - Gezondheid is een bewuste keuze.

In 2016 leefde ik ongezond, woog ik meer dan 100kg en voor iemand die de volle 1 meter 70 telt en die 100kg niet bestond uit spiermassa was dat veel.

Een nieuw bedrijf een nieuw lijf dacht ik. Ik maakte met mezelf de afspraak om voor eens en voor altijd te zorgen voor een fit lichaam.

Mijn gezondheid had tot op dat punt zowat altijd en nooit een prioriteit gekend.

Ik was tegen die tijd al zeker 200kg afgevallen. Dit betekent -10 kg + 11kg. -5kg + 6kg.

‍
Op die manier is het eigenlijk heel mijn leven gegaan en had ik tot op dat punt een best negatieve connotatie met gezondheid, fitheid en lichamelijk welzijn.

Ik besefte wel erg goed dat dit mij ging helpen om als ondernemer beter te presteren.

Ik geloof oprecht dat de mensen met wie je samenwerkt je op een diep level beter vertrouwen wanneer je een fit lichaam hebt en gezondheid vertegenwoordigt.

Mijn mening is als volgt gevormd: iemand die fit en sportief is moet zich houden aan bepaalde afspraken.

Leuk of niet leuk, fit zijn draait grotendeels om discipline, neen leren zeggen, doen wat je moet doen om tot het gewenst resultaat te komen. 

Ik verloor zo een 30 kg over een timeframe van 3 jaar. Met vallen en opstaan.

Steeds wanneer ik een magische grens bereikte zoals: 90kg, 85kg 80kg.. maakte ik opnieuw een afspraak met mezelf dat ik deze grens NOOIT nog zou overschrijden.

Ik maakte een krachtige belofte. Ik wist vanwaar ik kwam en welk leed het in mijn verleden teweeg heeft gebracht om niet goed voor mezelf te zorgen. 

Tijdens mijn tijden op de middelbare school werd ik gepest omwille van mijn lichaam.

Vandaag kijk ik er op terug en hecht ik geen al te grote waarde meer aan deze tijden.

Door goede coaching waar ik uitgebreid nog wel op zal terugkomen heb ik geleerd dat je leven geleid wordt door de verhalen die je jezelf vertelt / wijsmaakt.

Ik nam dus afscheid van het gepest jongetje op de speelplaats en besloot daar nooit meer naar terug te kijken, noch medelijden mee te hebben.

Het transformeren van mijn lichaam was meer dan afvallen, het waren jarenlange struggles vanuit mijn kindertijd tot mijn beslissing om dit voor eens en voor altijd aan te pakken.

Deze beslissing was op veel fronten transformatief.

Ik heb jarenlang geloofd dat ik het niet in mij had om fit en gezond te zijn.

Ik had 100den keren “geprobeerd” af te vallen maar ik had het nooit echt beslist, het was nooit een echte keuze, nooit een krachtige belofte.

Tot het moment dat ik de bewuste keuze maakte.

Iets later nam ik een personal trainer: Nayib Lagouireh van de Ranch.

Dit zette mijn weg naar een fit lichaam een immense kracht bij.

Ik werd vader in mei 2017 en zette ook mijn keuzes kracht bij doordat ik voor mijn zoon een fitte vader wilde zijn.

Een voorbeeld van vitaliteit, ik wilde mijn zoon laten zien hoe je kan ondernemen, fit kan zijn, een goede partner kan zijn en een goede vader in 24 uur per dag.

Maar dat werd een grotere uitdaging waar ik in één van de aankomende lessen mijn do’s en don’ts zal rond delen. 

Mijn leven werd door deze beslissing nooit meer hetzelfde. Ik zou willen zeggen dat ik meer zelfvertrouwen door het leven ga sinds deze transformatie.

Maar dat zou mezelf oneer aandoen zijn. Ik ga wel met meer zelfrespect door het leven, omdat ik mezelf getraind heb een man van mijn woord te zijn. 

Terugblik:

• behandel je lichaam als prioriteit want dat is het ook
• vitaliteit heeft een effect op al de andere gebieden in je leven
• sport kan immense voordelen hebben op je ondernemerschap
• sport laat je met meer zelfrespect door het leven gaan 
• een fit lichaam vereist discipline, en discipline heb je nodig als je ergens wil geraken
• een aantal wedstrijden, marathon / … maakt het spel om fit te zijn / blijven gemakkelijker omdat je iets hebt om naar toe te werken en spelletjes werken altijd beter om de druk eraf te halen
• don’t be weak
• hire a professional @nayib

Les 4 - Gevoelens, emoties, rationaliteit en intuïtie.

Eind 2016 beleefde ik een ietwat pijnlijke ervaring. Ondanks dat onze vennootschap gestart was in maart konden we pas effectief van start gaan wanneer we onze licentie als verzekeringsmakelaar verkregen.

Dit was in juli. We hadden dus een kleine 6 maanden in ons eerste jaar om omzet te gaan realiseren.

Aangezien we gekozen hadden voor een niche konden we de beste producten voor deze doelgroep uitzoeken en daarmee aan de slag gaan. We kozen hiervoor een aantal grotere partnermaatschappijen, internationale gevestigde waarden. 

Zowat rond de kerstperiode hadden we een onderhoud met één van de belangrijkste partners. Ikzelf was niet heel tevreden van onze eerste 6 maanden. Er zat meer in maar, onze accountmanager van de partnermaatschappij was (op een positieve manier) verbouwereerd van onze resultaten. 

Hij wist ons te vertellen dat indien we dit over een volledig jaar konden doen we hoogstwaarschijnlijk de best presterende financieel tussenpersoon zouden zijn van België.

Ik wist niet wat ik hoorde. Enerzijds voelde ik mij gevleid maar anderzijds dacht ik: ‘what the f**’ doet de rest van de markt eigenlijk.

Wij waren met 3 en presteerden naar mijn mening als team beneden alle peil. 

Ik vond dit naar de toekomst natuurlijk goed nieuws maar in functie van mijn beslissingen in het verleden had ik moeite met het volgende: Ik werkte toen al 7 jaar in de financiële sector, vaak als zelfstandig / consultant. Ik speelde al evenveel jaren met het idee van een eigen kantoor.

In inzicht nr 1: heb ik alvast toegelicht dat ik anderen “groter maakte dan mezelf”. Op dit moment kwam ik voor het eerst in contact met dit deel van mezelf. Dit was een pijnlijke ervaring.

Ik zag de jarenlange frustraties voor werkgevers voorbij flitsen, al de energie die ik hierin had gestoken om er een werkbare rendabele situatie van te maken. Vaak was mijn moeite tevergeefs en botste ik op stakeholders met andere belangen dan de mijne en zelfs met andere belangen dan die van de organisatie op lange termijn. 

Ik had al deze energie kunnen steken in mijn eigen bedrijf, in mijn eigen ideeën die dan niet zouden tegengehouden worden. Maar ik was ervan overtuigd dat ik daar niet klaar voor was.

Ik nam die stap pas na 7 jaar rond te dwalen in een sector met ontzettend veel mogelijkheden die ik altijd al zag maar dacht dat deze door al deze mogelijkheden door de “toppers” in onze sector al benut werden. 

Deze overtuiging dat anderen iets in hun mars hadden dat ik niet had heeft me dus ontzettend veel energie, tijd, en geld gekost. 

Wil dit daarom zeggen dat nu iedereen met één of ander goed idee als een malle moet beginnen ondernemen? Neen!

Wat ik wel had kunnen doen was objectief marktonderzoek, want diezelfde avond na het nieuws ben ik de markt voor het eerst echt gaan onderzoeken.

Hoe zag die markt er dan precies uit? Wel: 50% van de kantoren deed minder dan 200.000 euro omzet. Slechts de top 18% deed meer dan 500.000 euro. Slechts 5% deed meer dan 1 mln euro. 

Hoe was dit mogelijk? Ik wist dat er uiteraard een verschil was tussen zelfstandigen en ondernemers. Maar wie waren deze mensen dan? Zeker de doelgroep beneden de 200.000 euro. Uit verder onderzoek bleek dat diezelfde 50% een gemiddelde FTE had van 2.5. 

Waren dit dan zelfstandigen of ondernemers? Ik weet het nog steeds niet. 

Voor alle duidelijkheid, tot op vandaag is het niet beter of slechter om door het leven te gaan als bediende, arbeider, ambtenaar, zelfstandige of ondernemer. Dit is niet de context van mijn verhaal. Ik ontdekte wel dat er heel erg veel verschillende levels waren van het ondernemerschap. 

Het goede was toen: ik zag het groots, veel grootser dan zowat 99% van mijn “concurrentie”. 

Terugblik:

Met het bewustzijnsniveau van vandaag kan ik zeggen dat ik heel lang een verhaal heb geloofd over mezelf dat mij grandioos heeft gelimiteerd. Hoewel het op dat moment heel erg helder was heb ik gelijkaardige ervaringen nog meermaals gehad in de hierop volgende jaren.

Het geloof dat je maar tot X Y of Z in staat bent is een heel erg comfortabele gedachte die je exact houdt waar dat je je nu bevindt.

Stel dat het tegenovergestelde klopt, stel dat het wel allemaal mogelijk is? Stel dat je dat gaat geloven over jezelf? Dan moet er actie volgen. Dan kan je NIET meer terug. Zo houden we onszelf klein. 

Maar hier komt de keerzijde van de medaille. Geloven is slechts een kleine stap. Het correct taalgebruik zou eerder zijn dat je ervan bewust wordt, het zat al in je.

Wanneer ik vandaag denk aan onze toekomstplannen dan merk ik nog steeds limiterende overtuigingen op. Ik reflecteer dan terug naar de keren waarop ik met hetzelfde gevoel zat en realiseer me dat dat gevoel volledig losstaat van de acties die je kan ondernemen. 

Op dat moment doe ik aan marktonderzoek, berekenen we de mogelijkheden en nemen we rationele objectieve beslissingen i.k.v. ons businessplan. 

Veel mensen beslissen vandaag nog steeds op basis van gevoel, en helaas wordt dit in onze huidige samenleving ook nog eens toegejuigd. ‘Volg je hart’ roept men met z’n allen. Maar dit zijn uitspraken die ik zelden tot nooit uit de mond van een topondernemer zal horen. 

Daarlangs mag je intuïtie niet verwarren met gevoelens en emoties. Intuïtie is een getraind vermogen om de juiste beslissingen te maken op basis van eerder opgedane ervaringen.

Hoe minder je resultaten zijn in het hier en nu hoe minder ik je aanraad te vertrouwen op je ‘intuïtie’.

De kans is immers erg groot dat dit je gevoelens en emoties zijn of dat je intuïtie niet erg betrouwbaar is. Indien dit wel zo was zouden je resultaten er vandaag wel anders uitzien.

Les 5: 80% en 100% zijn 2 verschillende werelden.

Zo ons eerste boekjaar zat er op maar toen gebeurde er iets onverwachts. Tijdens ons eerste half jaar binnen Columbus Group waren mijn 2 mede-oprichters en ikzelf nog steeds actief als consultant binnen de organisatie waar we elkaar ontmoet hadden. Maar deze organisatie besloot hun portefeuille te verkopen en de activiteiten binnen België stop te zetten. 

Ons initieel plan was om Columbus Group dus rustig op te bouwen en onze vaste consultancy fee te bewaken om op die manier risicoloos onze onderneming uit te bouwen.

Daar werd dus roet in het eten gegooid. Daarnaast hadden we gezamenlijk ook meer dan 20 commerciële mensen in ons team bij deze organisatie. 

Eventjes zaten we dus met onze handen in het haar, lichte paniek overheerste voor een week of 2. 

We besloten om dit team onder te brengen in Columbus Group. Een actie dat ons initieel businessplan serieus door elkaar schudde.

Columbus Group had de ambitie om louter voor medici te werken. De dienst die toen extra werd aangeboden en het doelpubliek dat hieraan gekoppeld was, lag niet in lijn met de strategie die er toen werd uitgewerkt. Maar alles moest snel gaan, we konden geen nieuwe vennootschap opzetten omdat het verkrijgen van een FSMA-nummer niet op één, twee, drie geregeld was.

Daarnaast hadden we nu wel eventjes “geluk” dat we niet nog een jaar hadden gewacht met onze eigen activiteiten op te zetten want anders konden we niet zomaar onderdak bieden aan deze mensen maar ook niet aan onszelf. 

Het creëerde wel chaos, elk van mijn vennoten had binnen de voorgaande organisatie zijn eigen werking, zijn eigen strategie en zijn eigen leiderschapsstijl. Doordat de teams nu samen vloeiden werd duidelijk dat dit nog wel een uitdaging ging worden. Naar wie moesten ze nu luisteren?

Ik was vaak de “hardere” leider met korte lijntjes waar je moeilijk buiten kon kleuren. Ik nam automatisch het voortouw maar dat werd niet altijd in dank afgenomen. Het werd ons duidelijk dat we zo snel als mogelijk terug naar vanouds moesten en een opsplitsing moesten maken tussen deze activiteiten en de strategie van Columbus Group.

Er werden nieuwe plannen gemaakt en de huidige plannen werden bijgestuurd. Maar heel deze organisatie zorgde ervoor dat de focus niet meer naar kernacties ging.

Er moest een kader ontwikkeld worden voor 20 medewerkers waar we geen rekening mee hielden. Op dat moment als onervaren ondernemer die eigenlijk nog niet echt ondernam, was dit pure afleiding vermomd als ondernemerschap. Ik zou sales moeten doen, omzet genereren, met cliënteel bezig zijn.

Het goede aan dit verhaal was dat mijn zekerheid werd afgesneden. Op de één of andere manier heb ik hier heel erg weinig gehoor aan gegeven. Ik ervaarde hier geen extra bron van angst bij.

Waarschijnlijk omdat ik zonet gelezen had dat we in no-time bij de top 5% van de markt konden behoren. Toch had ik nog een zetje nodig van buitenaf.

Indien deze organisatie niet had beslist hun activiteiten stop te zetten in België, had ik er misschien nog 1 a 2 jaar over gedaan om fulltime voor Columbus Group te kiezen. Het geluk zat me dus wat mee op dat moment.

Maar ik weet zeker dat er ook mensen zijn geweest die in dezelfde situatie heel anders hebben gereageerd en zich als slachtoffer zouden gedragen.

Ik deed dus wat ik moest doen en de teams werden stap voor stap verder opgesplitst. Columbus kon zich terug focussen op de strategie die eerder werd uitgewerkt. Tot in februari / maart 2017 iemand aan de deur kwam kloppen met een voorstel dat we niet geweigerd hebben, hierover later meer. 

Terugblik: 

• je plan B afsnijden is het beste wat je kan doen als ondernemer (indien je hier angst voor hebt, dit is logisch. Indien je je hierdoor laat leiden, ga je het moeilijk krijgen als ondernemer)
• met 3 leiding geven over een team is quasi onmogelijk, er kan maar 1 alfa reu zijn
• bezig zijn met iets is niet hetzelfde als doen wat het bedrijf op dat moment het meeste nodig heeft
• je moet goed weten wanneer werken aan je bedrijf iets is dat eerder onder de categorie afleiding behoort 
• in het begin van je organisatie moet je focus liggen op cash en marges
• wanneer de organisatie groeit kan de focus ook gaan liggen op de omkadering maar nooit ten nadele van je main focus (genereren van cash en marges)

Les 6: 70% + 70% = 80%, Hocus, pocus, focus.

Ik ga verder op het elan van vorig hoofdstuk. Zoals reeds verteld kwam er iemand aankloppen met een voorstel.

De beweging die mijn vorige opdrachtgever had ingezet in de financiële markt kende ook binnen andere organisaties dezelfde wending. Dit betekende dat er redelijk wat salesteams met ervaring vrijkwamen op de markt. 

Zo kwamen wij in contact met iemand die net zoals ons op zoek moest naar een andere constructie.

Heel even speelden we met het idee om dit te integreren in de huidige structuur maar we hadden zonet alles in gang gezet om de opsplitsing te maken tussen onze strategie om ons uitsluitend te focussen op medische beroepen en de andere activiteiten dus af te splitsen.

Ondanks dat het doelpubliek wel aanleunde bij medici vonden we het geen goed idee om de bestaande medewerkers opnieuw te laten samenvloeien met 20 anderen. 

Met het vol enthousiasme startte we dus een 2de onderneming, een soort spin-off (dacht ik) van onze reeds bestaande activiteiten. “copy paste”!

We kenden dit en hadden dit al gedaan. Onze know-how inbrengen in een nieuwe structuur, wat je voor de één ontwikkelt zal voor de ander toch ook gewoon werken? “Naïef”. Beter kan ik dit niet benoemen. 

Met 1 van mijn bestaande mede-oprichters en 2 anderen (met 4 in totaal dus) richtten we deze nieuwe structuur op. In zijn geheel zat ik nu dus met 4 verschillende aandeelhouders over 2 vennootschappen. 

Ik geef voor les 6 meer aandacht aan de lessen die ik geleerd heb: 

• ondernemen is focussen, zeker in je beginjaren op 1 onderneming en dit maximaal uitbouwen en benutten
• een nieuwe onderneming blijft een nieuwe onderneming, copy paste bestaat niet
• het geld wordt verdiend door te doen wat geld genereert, dit betekent consistent consequent hetzelfde (saaie) werk verrichten
• pas wanneer deze activiteiten voor 80% draaiende blijven, raad ik aan om uitbreiding in de verticale lijn te doen (dit betekent, uitbreiding gamma, nieuwe structuren, nieuw businessmodel)
• zorg dat de horizontale lijn aandacht krijgt, processen optimaliseren, flows uitschrijven, salesmedewerkers trainen, je cliënteel goed begrijpen, je markt kennen en daarop voortborduren
• ondernemen = groei en expansie gekoppeld aan winst boeken
• ondernemen betekent niet, steeds iets nieuw en sexy nodig hebben om “in beweging” te blijven
• ondernemen = uithoudingsvermogen
• ondernemen is het onderscheid kunnen maken tussen afleiding en groei
• ondernemen is doen wat nodig is
• word heel erg competent in wat je doet
  

Ondanks deze lessen verkocht ik mijn aandeel 2 jaar later aan een faire prijs. Ook al was dit een goede deal kan ik tot op vandaag niet zeggen als er meer had ingezeten wanneer mijn focus enkel naar Columbus Group was gegaan.

Ik vermoed dat het een break-even verhaal was geweest. Daarlangs ben ik wel dankbaar voor de lessen die ik geleerd heb door met veel mensen samen te werken en te ondernemen.

De belangrijkste is nog steeds les 1: indien mogelijk, begin je bedrijf alleen, deze opportuniteit had ik nooit alleen kunnen benutten en past voor mij wel in het rijtje: 1+1+1+1 = 4.

Les 7: Vader worden. 

Op 4 mei 2017 werd ik vader. Ons zoontje was geboren. Keizer Julius. In 1 klap voelde ik een grote verantwoordelijkheidszin toenemen. Daarnaast was ik zonet bezig met het 2de bedrijf. De eerste dagen in het ziekenhuis zaten mijn vrouw en ik op een roze wolk.

Direct daarna moest ik weer stevig aan de bak. De 2 jaren die hierop volgden zou ik vandaag nog steeds omschrijven als ‘pittige jaren’.

Julius had elke 2 weken wel een oorontsteking die 10 dagen duurde. Ik werkte van 5u in de ochtend tot 23u in de avond om de 2 start-ups op de rails te krijgen. Tegelijkertijd waren er vaak nachten van 2 a 3 uur slaap. Ik heb tot die tijd het verhaal geloofd dat ik minstens 8 uur slaap nodig heb om deftig te kunnen functioneren.

Maar wat doe je als dit niet mogelijk is? Weinig slapen en toch functioneren. Ik zal niet zeggen dat dat helemaal prima verliep maar i did just fine.

Vaak tot bijna altijd aan het werk, in het weekend probeerde ik zoveel mogelijk thuis te zijn. Ruimte voor de relatie tussen mijn vrouw en mij was er weinig.

Een baby heeft toch een weerslag op een relatie, we vonden dit allesbehalve gemakkelijk en kan zelfs zeggen dat we in die tijd wat uit elkaar groeiden.

Ik leefde in een wereld waarin ik heel veel contact had met anderen, mijn vrouw leefde in een wereld waarin ze bijna uitsluitend contact had met Julius. 

Eén of andere (verplichte) opleiding “wat gebeurt er in de eerste 2 jaar wanneer je moeder en vader wordt” had ook wel op zijn plaats geweest. 

Ik voelde mij vaak moe, zat daarnaast in midden van mijn gevecht met de weegschaal, 2 a 3 uur slaap, 2 startups en een relatie waar je verwacht dat je partner je begrijpt maar die zit met exact hetzelfde. 

Ik wil dit hoofdstuk (vooral naar ondernemers) wijden aan de kracht van een goed huwelijk / goede relatie. 

Als ondernemer leven wij in een zeer aparte wereld, risico’s nemen, angsten die erbij komen kijken. Soms winnen en soms verliezen. Soms een goede deal en soms lange tijd niets. Elke dag moet er gepresteerd worden en indien je dit niet doet betaal je het later terug. Geen cadeau’s.

Wanneer je niet krachtig in het leven staat verwacht je dat je levenspartner hier begrip voor heeft, maar niet gewoon begrip, soms zelfs een vorm van medelijden.

Dit werkt niet. Er is een dag gekomen dat ik besefte dat ik de keuze had gemaakt om te ondernemen en mijn vrouw me niets in de weg heeft gelegd. Mij de vrijheid heeft gegeven om hiermee van start te gaan. Me het vertrouwen gaf om te doen wat ik dacht dat het beste was om te doen.

Voor de rest was het mijn keuze, en dus ook mijn probleem wanneer er zich een probleem voordoet. Verwachten dat je levenspartner haar / zijn eigen leven runt en daarnaast ook nog eens het reilen en zeilen van het gezin  + wanneer jij het op je werk wat moeilijk hebt het luisterend oor kan bieden en de perfecte adviseur of coach kan zijn.. is onmogelijk.

Dit is een verwachting die je gewoon niet kan of mag hebben. 

Met datzelfde inzicht heb ik besloten om zoveel mogelijk mijn werk op mijn werk te laten. Dit inzicht was er zeker nog niet in 2017.

Op welke manier ik er meer had kunnen zijn in de eerste levensjaren van ons zoontje Julius weet ik niet. 2 bedrijven + elke avond tijdig thuis lijkt me nog steeds een onmogelijkheid en ik weet ook niet als ik het anders had willen doen. 

Terugblik:‍

Ik had wel meer willen communiceren, mijn eigen shit aan de kant kunnen schuiven en me in de leefwereld van mijn vrouw verplaatsen en er voor haar zijn op de momenten dat ik er was.

Meer aandacht besteden aan wat er wel goed liep, want die eerste twee jaar staan in ons geheugen gegrift als “ik die niet thuis was”, “Julius die niet goed sliep”.

Er gaan ongetwijfeld ook een hele hoop goede en fijne momenten zijn geweest maar die gaan verloren wanneer er teveel aandacht wordt gegeven aan dat wat niet goed werkt. Het brein romantiseert momenten of maakt ze erger.

Dit was een tijd waar ik nog zeer onbewust leefde, en het is me opgevallen dat de tijden die je onbewust beleeft ook moeilijk te herinneren zijn. Je herinnert je vooral het verhaal dat je ervan hebt gemaakt maar zelden de feiten. Wat ik precies bedoel met bewust leven komt later nog aan bod.

Voor nu is het belangrijkste inzicht: blijf communiceren thuis, met liefde en ruimte. Met niet al te veel oordeel. Besef dat jouw pad niet die van de ander is, dat jij deze hebt gekozen en hier de verantwoordelijkheid voor draagt.. 

Daarnaast heeft vader worden me ook geleerd welke financiële verantwoordelijkheid ik draag als ondernemer. 

Les 8: Medewerkers, beslissingen en financieel risico.

Met medewerkers werken was nieuw en niet nieuw. In mijn jaren als consultant had ik (deels) al geleerd hoe ik een team moest leiden. Maar dit was anders, er kwamen mensen bij op de payroll en het financieel risico lag nu bij mij. 

Hier ligt ook het verschil tussen een ondernemer, een zelfstandige en een medewerker. Als ondernemer draag je het financieel risico. Indien iemand niet of niet voldoende presteert dan kan je vroeg of laat wel afscheid nemen van deze medewerker, maar de prijs heb je als ondernemer wel betaald.

Het is een verantwoordelijkheid waar je niet omheen kan en een die je volgens mij onmogelijk kan ervaren tenzij je zelf in die positie hebt gezeten. Ik vind het tot op de dag van vandaag nog steeds ludiek hoeveel en hoe vaak mensen heel erg goed zouden weten wat ze zouden doen in de positie van een bedrijfsleider. Maar het is nooit met hun eigen centen. 

Als jong mannetje ging ik graag naar KRC Genk kijken samen met mijn vader. Iedereen in de tribune waande zich regelmatig trainer, kapitein, spits en doelman van de ploeg. De toeschouwers wisten heel erg goed wat er moest gebeuren, wie er gewisseld diende te worden en wie niet.

Ik zit met hetzelfde gevoel wanneer het aankomt op het aansturen van medewerkers en teams. Zeker in de huidige tijdgeest waar iedereen spreekt over zingeving en over betrokkenheid. In een tijdgeest waarin veel mensen aan de tafel willen zitten waar beslissingen worden genomen. De vraag is met welke mede-verantwoordelijkheid en waarom? 

ik zie veel bedrijfsleiders heel erg veel mensen betrekken van hun team in het nemen van beslissingen. Dit kan uiteraard ook een heel erg goede piste zijn, maar de vraag is vanuit welke intentie? Met wie? Hebben deze mensen de nodige ervaring om hierover te beslissen of neem je ze mee omdat je bang bent dat je je personeel gaat verliezen? Plaats je tegenwoordig dan om dezelfde reden pingpongtafels op kantoor?

In een ander hoofdstuk zal ik een thema wijden aan “werk hoeft niet leuk te zijn”. Maar het inzicht van les 8 is vooral dat je niet te vroeg je medewerkers moet betrekken in het nemen van belangrijke beslissingen. Tenzij je per direct beschikt over zeer competente en ervaren mensen, maar ik was op dat moment nog maar anderhalf jaar bezig en beschikte nog lang niet over het budget waarmee ik deze mensen kon aanwerven.

Daarnaast was ik zelf nog niet ontwikkeld genoeg om onervaren mensen te trainen en te coachen in deze richting. Zelfs vandaag na 7 jaar en meer dan ooit ben ik zeer oplettend wie ik welke beslissingen mee laat nemen. Ik vraag me bij regelmaat af op welke manier ik een soort (artificieel) risico kan inbouwen voor een medewerker die een bepaalde verantwoordelijkheid draagt.

Het is gemakkelijk om met het geld van een ander beslissingen te nemen als je daar de prijs in the end niet voor moet betalen. Uiteraard kan je dit nooit volledig op die manier nabootsen, maar het is wel belangrijk om duidelijkheid te creëren over het belang van bepaalde beslissingen, verantwoordelijkheden en wat daar de consequenties van zijn. 

Het ontwikkelen van leiders in je team vind ik het belangrijkste en het moeilijkste om te doen. Dit impliceert direct dat je verschillende rollen moet kunnen hebben als bedrijfsleider, die van ceo, investeerder maar ook die van een coach. De kracht zit zich daar waar je weet welke rol op welk moment gepast is.

Daarnaast lijkt het mij onmogelijk voor een bedrijfsleider om een sterk goed ontwikkeld team te bouwen wanneer je zelf niet ontwikkeld bent. Wie dit vandaag als bedrijfsleider leest, zelf niet ontwikkeld is en zichzelf als een goede coach als mentor ziet, dan is de kans groot dat je dit doet vanuit pleasegedrag en niet vanuit kracht. 

Jarenlang heb ik mensen betrokken in het beslissingsproces die er wel of niet klaar voor waren. Dit was naïef en heeft een hele hoop energie tijd en geld gekost.

‍Terugblik:

• schep zoveel mogelijk duidelijkheid over de rol van een bepaalde functie
• behandel je medewerkers als volwassen mensen
• wees zelf volwassen
• bespreek zeer concreet wat de consequenties zijn van bepaalde acties in het bedrijf
• wees niet naïef
• laat je mensen zelf berekenen wat de impact kan zijn van hun beslissingen, what’s to gain and what’s to lose 
• stel duidelijke budgetten op
• weet wie je op welke plaats zet
• focus je altijd op resultaten
• hou je zelf aan je afspraken
• neem zelf je verantwoordelijkheid voor je dit verwacht van een ander
• train je mensen in het nemen van verantwoordelijkheid
• laat mensen niet met je auto rijden zonder rijbewijs en ervaring en als je het wel doet, weet dan dat je de instructeur bent

Les 9: Persoonlijke en zakelijke ontwikkeling.

Wanneer ik door mijn foto’s blader van dit tijdperk en foto’s van mezelf zie dan zie ik een nog naïef jongetje dat graag gezien wilde worden.

In het vorig hoofdstuk sprak ik over pleasen en hoe dat niet kan werken om een krachtig team te bouwen. Wel, in dat tijdperk was dat exact wat ik aan het doen was.

Wanneer ik mezelf verplaats in dat moment leek dat helemaal niet het geval. Ik was er op dat moment echt van overtuigd dat ik goed bezig was. Het team opvolgen, begeleiden, coachen en trainen.

Ik was op dat moment 29 jaar en deed het een stuk beter dan mijn leeftijdsgenoten maar mijn netwerk was klein en ik had weinig inspiratie rondom me. 

Daar kwam verandering in toen ik voor het eerst in contact kwam met Straightline leadership. Ik kende Kristof Cuppens nog vanuit een ander tijdperk en ik belde hem op omdat ik op zoek was naar coaching.

Per direct wist ik dat Straightline anders was. Hier zat veel meer achter dan alles wat ik tot op dat moment gehoord of gelezen had.

Mijn persoonlijke ontwikkeling heeft sinds de start van mijn carrière altijd al een plaats gehad. Ik had tot op dat punt veel gelezen, veel opleiding gevolgd maar niets dat in de buurt kwam van deze materie. Zelfs 5 jaar later ben ik op vlak van coaching nog geen partij, noch persoon tegengekomen die met meer diepgang met zijn of haar cliënteel aan de slag gaat. 

Wat ik precies geleerd heb in 5 jaar coaching ga ik niet neerschrijven, daarvoor raad ik jullie aan om het boek te lezen, een training te volgen of contact op te nemen met één van de consultants. 

Wat ik wel zal delen is wat het verschil is tussen high-end coaching en incompetente consultants die zich voordoen als coach. Ik zal delen wat deze coaching betekend heeft voor mij en wat het effect is geweest op de mensen rondom me. 

Om te starten is er in mijn beleving een groot verschil tussen consultants, adviseurs en high-end coaching. Daar waar de eerste 2 vooral gericht advies verlenen omtrent een specifiek topic is coaching gefocust op jou als persoon. Op wie je bent in het leven. 

Je kan als bedrijfsleider een financial consultant inhuren, of iemand op vlak van marketing, data-analyses etc. maar dit is niet hetzelfde als coaching. Consultants inhuren is op zich een zeer handige en werkbare manier om informatie in te winnen en je know-how en competenties van je bedrijf en team te verbeteren. Op sommige momenten tijdens de groei van je organisatie is het noodzakelijk. 

Straight-line coaching heeft mij op een heel andere manier naar de wereld en naar mezelf laten kijken. 

In het begin heb ik vooral meer rust ervaren, ik kon meer afstand nemen van mijn emoties en ik leerde rationeler met zaken omgaan. 

Daarna werd ik me meer en meer bewust van wat mijn “default setting” was of hoe ik functioneer op automatische piloot. Ik werd me bewust dat emoties en identiteit los staan van elkaar en dat je opgebouwde identiteit ook weer niet hetzelfde is als wie je in de kern bent. 

Nog 21 dagen zal ik schrijven over mijn ervaringen en ik zal hier regelmatig de link leggen met dat wat ik heb geleerd en ervaren in 5 jaar coaching.

Terugblik:

• ik ben vrij vroeg gestart met high-end coaching en kan dit iedereen aanbevelen
• er is een groot verschil tussen een coach en een coach, veel “coaches” zijn middelmatig of hebben een hoop boeken gelezen en gaan dan deze theorieën met veel lawaai introduceren binnen bedrijven
• de beste investering die je kan doen is in jezelf
• wat je achterlaat wanneer je sterft is wie je bent geweest
• het inhuren van een amateur kan je je leven kosten en hiervoor hoef je niet te sterven

Les 10: De keuze van je boekhouder.

In 2018 vormden we (veel te laat) onze VOF om naar een BV. Hier moest toen een revisor voor aangesteld worden en die hele omvorming was niet gewoon een administratief taakje maar een hele rompslomp.

De “kosten” die we uitgespaard hadden in het begin met de oprichting wogen niet op t.o.v. de kosten die we moesten maken in augustus 2018. 

Ook kwam hier aan het licht dat de keuze van de boekhouder die we hadden genomen in het begin van Columbus Group geen kaas gegeten had van de organisatie die we op dat moment waren. Een bekwame boekhouder zou ons al veel langer geadviseerd hebben om per direct te starten met een BV(BA). 

Ik besloot op dat moment om op zoek te gaan naar een andere boekhouder. Dit was geen gemakkelijke zoektocht. 

Wat ik vooral leerde is dat een boekhouder in 95% van de gevallen niet is wat je ervan verwacht en wanneer ik in mijn netwerk rondkijk dan is dit een algemene tendens. Ik vroeg me af of het probleem bij de boekhouders lag of als het probleem lag in het verwachtingspatroon van mezelf en van iedereen die me vertelde ook niet te krijgen wat hij verwachtte van zijn boekhouder. 

Ik kwam erachter dat boekhouding en financieel advies helemaal niet dezelfde diensten zijn.

Kleine zelfstandigen en kleine KMO’s hebben vaak de verwachting dat een boekhouder op alle mogelijke fronten advies verleent. Ik ben sindsdien op zoek gegaan naar verschillende concrete verwachtingen die een cliënt heeft van zijn boekhouder: 

1. samen met u op zoek gaat naar uw zakelijke en persoonlijke doelstellingen
2. hieromtrent een plan bouwt en samen met u de pro’s en de contra’s gaat afwegen
3. de beste juridische en fiscale structuur kiest
4. u inlicht over de omkadering  (bescherming) die u nodig heeft (bv. een aandeelhoudersovereenkomst, huwelijkscontract…)
5. u pro-actief begeleidt en uw plan dat u samen heeft opgesteld opvolgt en begeleidt
6. uw boekhouding dermate bijwerkt dat u bijna op dagbasis weet waar u zich bevindt en uw BTW-aangiftes tijdig gebeuren, uw balans tijdig wordt afgewerkt en uw jaarrekening neerlegt. 
7. u uw marges helder en zichtbaar hebt
8. u uw winsten kan optimaliseren en berekent welke u binnen de vennootschap moet houden en welke u optimaal fiscaal kan uitkeren 
9. u uw uitgekeerde winsten zo optimaal mogelijk herinvesteert (vastgoed, ipt, beleggingen, crowdlending..)
10. u begeleidt m.b.t. kredieten, verzekeringen, beleggingen, fiscaliteit, overnames…

Spoiler Alert: enkel punt 6 is wat u kan en mag verwachten van een boekhoudkantoor. Weet ook dat 99% er niet in slaagt om de boekhouding consequent bij te houden en hieromtrent te rapporteren. 

Al de andere elementen kan u soms bij een kantoor terugvinden maar dan spreek je niet meer over een doorsnee boekhoudkantoor. 

Hierdoor ontstaan misplaatste verwachtingen waarvan uw boekhouder niet eens weet dat u ze hebt. U gaat er dus verkeerdelijk vanuit dat deze zaken pro-actief gebeuren en u het wel zal horen wanneer er iets gewijzigd moet worden, met alle gevolgen vandien. 

Ik ben van mening dat een groot deel van de faillisementen in België te wijten zijn aan een gebrek aan kennis m.b.t. de 10 bovenstaande punten. Ik ben ook van mening dat dit een verplichting zou moeten zijn van de overheid om hieromtrent een basisopleiding te volgen alvorens u zelfstandige wordt. Of in ieder geval in het eerste jaar na de opstart van uw activiteit. 

Dat is wat ikzelf ben beginnen doen na de ontdekking dat 1 partij er nooit in zou slagen om al mijn behoeftes in te vullen. Sterker nog bovenstaande diensten zijn op dit moment gewoon niet te vinden bij 1 partij. Wie vandaag ook beweert van wel, wij hebben de markt onderzocht en deze partij die al deze disciplines in huis heeft bestaat niet tot op de dag van vandaag.

Terugblik:

• de belangrijkste les is dat je zelf op de hoogte moet zijn van deze materie
• veel van uw zuurverdiende centen gaan verloren door datgene waarvan je niet weet dat je het niet weet
• indien u gaat werken met een werkvennootschap, richt dan per direct een BV op
• indien u op één van bovenstaande punten geen partij hebt die u begeleidt dan mist u per definitie, fiscaal of financiële of juridische begeleiding 
• bespaar NIET op deze zaken
• indien er een groot prijsverschil bestaat is dit meestal met een reden
• laat duidelijk je verwachtingen weten aan je tussenpersonen, maak duidelijke afspraken
• indien je omvang groot genoeg is, doe je boekhouding dan intern

Les 11: People management of please management?

De dooddoener in business is graag gezien willen worden, enfin het is ook de dooddoener op andere levensgebieden, alleen valt het in business harder op.

In het algemeen heb ik geleerd dat het zakelijk leven een duidelijk beeld geeft van wie je bent en wat je doet. Die cijfers op je rekening en op je balans zeggen veel. Ben je gefocust op resultaat? Waar gaat je budget naar toe? Auto’s, etentjes.. ? 

In de eerste jaren, zeker voor coaching, was nee leren zeggen niet mijn specialiteit. We draaiden toen +- 1 mln euro omzet. Omzet in een dienstensector is zowat quasi je volledig budget aangezien er geen goederen moeten aangekocht of verkocht worden.

Dit gaf me een hoop mogelijkheden, maar ik maakte niet altijd de juiste keuzes, ik zat met een jong team en op de één of andere manier gaf ik vaak het team de indruk dat ze keihard mee aan het bouwen waren aan het succes van het bedrijf.

Voor sommigen was dat absoluut het geval maar anderen gaf ik dan weer een soort van valse indruk. Dat was immers toch de aanpak die je las in al die zelfhulpboeken over ondernemerschap. Je team betrekken, zingeving, “wanneer je mensen het gevoel hebben mee te werken aan je organisatie zijn ze meer betrokken en presteren ze beter”. 

Ja en neen, ja als dit ook effectief het geval is. Wanneer je dus goede mensen hebt die mee bouwen, moet je ze absoluut belonen en complimenteren voor wie ze zijn en wat ze doen. Omgekeerd heb ik ook geleerd dat wanneer mensen dat niet doen ze op dat moment belonen en/of pleasen het averechts effect heeft. 

Voor je concreet en helder kunt bepalen wanneer je in de ene of de andere situatie zit moet je uiteraard wel eerst je verwachtingspatroon duidelijk hebben van een bepaalde rol of functie. Vaak en zeker in het begin van je jaren als ondernemer is dat allemaal nog niet zo evident.

Net zoals in vorig hoofdstuk draait dit eigenlijk om het managen van je verwachtingen. Dankzij mijn coaching leerde ik dat er een ontzettend groot verschil is tussen verwachtingen en afspraken. Vaak gaan we er verkeerdelijk vanuit dat men toch wel weet wat we bedoelen als ondernemer. “het is toch logisch”. Deze gedachtegang is één van de meest tijd- en energierovende gedachtes. 

Als je je afspraken, of in- en output niet duidelijk hebt van je mensen dan is de kans groot dat je aan people management gaat doen. Hier heb je lange vage gesprekken met je mensen die overal en nergens omgaan. Je denkt je op te stellen als een coach, spreekt over vanalles en nog wat behalve over wat er dient te gebeuren en over wat het resultaat moet zijn.

We leven daarnaast in een tijdsgeest waarin er ook al niet te veel druk mag zijn. Teveel focus op resultaat wordt in deze tijden omschreven als een “toxische omgeving”. We gaan naar een bedrijfsleven dat vooral evolueert in een “toxische omgeving” met een hele hoop druk als we niet tijdig en snel de focus gaan leggen op het resultaat. Druk ontstaat vooral door een gebrek aan resultaat. Nog steeds overleeft de grote meerderheid van de bedrijven een 10-jarig bestaan niet!

Het deel dat het niet redt zal enkel toenemen doordat de focus steeds meer wordt gelegd op het idee dat het werk continu een aangename, leuke, zingevende plaats is om te vertoeven. Liefst van al kunnen we straks het onderscheid niet meer maken tussen een avond met vrienden op café en een dagje op het werk. 

Ik ben er nog steeds van overtuigd dat de cultuur van je organisatie één moet zijn dat vooral in de kern gefocust is op resultaat, want niemand wordt gelukkig van een omgeving waar er geen resultaat wordt geboekt en op de plaatsen waar dit wel het geval is zal deze omgeving ook niet lang overleven. 

Daarnaast vallen mensen gewoon niet te managen en is alles wat te maken heeft met “people management” de reinste onzin. 

Zingeving betekent voor mij dat de organisatie zijn doelen helder heeft, weet met welke reden ze die wil behalen en wat dit betekent voor stakeholders. Wanneer elke rol verder weet wat zijn deel is van het succes is dat de zingeving die bij het bedrijfsleven hoort. Samen werken aan succes en resultaat. 

Als het dan ook nog eens leuk is dan heb je de hoofdprijs afgeschoten maar dat is geen vereiste en al zeker niet 100% van de tijd.

Zorg voor een eerlijke, oprechte omgeving met duidelijkheid. Mensen voelen zich meestal best wel goed bij een bedrijf dat aan het winnen is. Een bedrijf met een gebrek aan afspraken, duidelijkheid en resultaat maar daarlangs wel happiness & kindness ligt te promoten is meestal noch eerlijk noch oprecht. 

Nodig je mensen uit om mee te groeien, en ja soms kan dat pijn doen. Wees gewoon goed voor je mensen, je weet zelf wel wat dat betekent. 

Les 12: een niche kiezen.

Tot eind 2018 lag de focus m.b.t. cliënteel voornamelijk op medici, voornamelijk maar nog niet 100%. Er ging nog redelijk wat aandacht naar de andere sectoren en naar de particuliere markt.

Redelijk radicaal besliste ik toen compleet te focussen op 1 doelgroep nl; medici.

We brachten nauwkeurig de verschillende types cliënten in kaart, hun leefwereld, wat ze belangrijk vinden, waar ze kopen, in wat voor huis ze woonden.. we zochten naar zoveel mogelijk verbanden. 

Ook hier dacht ik, damnit hadden we dit maar eerder gedaan.

We selecteerden op basis van deze informatie de beste oplossingen op de markt, ontwikkelden hierrond procedures en trachten al de mogelijke complexiteit uit de producten en diensten te halen die we aanboden. 

We hadden iets goeds beet en iets dat uniek was in de markt. Iets unieks in de markt betekent ook vaak dat je geen “plug and play personeel” kunt vinden. Je moet je mensen dus zelf van A tot Z gaan opleiden.

Dit betekent dus zeer concreet, op de meest simpele manier complexe materie omvormen tot iets behapbaar. Dat deden we voor onze nieuwe medewerkers en ons cliënteel. Het bleek te werken. We kozen in de eerste plaats om de focus te leggen op kinesitherapeuten. 

Soort kent soort zeggen ze, dit was onze grote hefboom met deze aanpak want we groeiden puur door mond tot mond reclame. Vandaag de dag zetten we een redelijk budget in op marketing, maar ik sta nog 100% achter het idee dat het werken via aanbevelingen de beste en meest budgetvriendelijke manier van marketing is die er bestaat. 

Waarom had ik dit niet eerder gedaan? Gewoon cold turkey kiezen voor 1 specifieke doelgroep?

Ik denk dat hier wel een vorm van FOMO aan de basis ligt. Opportuniteiten benutten, dat is toch wat ondernemers doen?

Geen kansen laten liggen.. Maar ook hier leerde ik dat focus het meest op zijn plaats is, focus op je doelgroep, focus op je medewerkers, focus op je expertise en competentie, focus op je bedrijf, focus op je missie.

Overal aanwezig zijn betekent bijna altijd ook nergens echt aanwezig zijn. In mijn 7 jaar ondernemen is zo goed als alles wat niet kwam vanuit een zeer gerichte focus een verliespost geweest. Niet zozeer dat het dan allemaal per definitie verlieslatend was maar focus had altijd meer gebracht van datgene dat we al goed deden. Dit was met het kiezen van een niche niet anders. 

Pas wanneer uw doelgroep heel helder is, uw diensten en aanbod volledig afgestemd zijn op deze doelgroep en je hier rond je processen, medewerkers en flows helder hebt dan kan je oftewel je aanbod gaan uitbreiden of je doelgroep verbreden.

Vaak gebeurt dit organisch zonder er al te veel over na te denken maar voor je het weet zit je met een ander businessmodel, een andere cliënt, een ander verdienmodel. Eentje die je niet zo goed kent. Het is dus raadzaam om je keuzes goed te onderbouwen en de consequenties in kaart te brengen. 

Dit hoeft geen weken te duren, maar af en toe voor je een beslissing neemt een stapje achteruit zetten en je gezond boerenverstand activeren kan je een hoop energie, geld en tijd besparen. 

Les 13: mensen ‘met ervaring’

2019 inmiddels, en ik had een fantastisch idee om bepaalde type diensten op te splitsen en uit te breiden. We gingen volop inzetten op schadeverzekeringen daar waar we daarvoor vooral enkel gefocust waren op spaarcontracten voor medische beroepen.

De hele sector groeit voornamelijk door de overname van portefeuilles maar ik ging dit anders doen. Organisch d.m.v. ons eigen netwerk en onze eigen prospectie. 

In no time nam ik 3 mensen aan om deze tak te trekken en ik maakte mijn berekeningen hoe ik ervoor kon zorgen dat dit per direct rendabel was.

Ik wist dat ik zelf weinig kaas had gegeten van deze specifieke materie dus ik nam mensen aan die ervaring hadden, althans zo werd het mij toch verteld. Ze kwamen allemaal van wat grotere organisaties. Trots dat ik was! Ik kon me lekker verder focussen op wat ik al aan het doen was en zij gingen vanuit een wit blad de structuur bouwen die ze hadden gebouwd in voorgaande organisaties. 

Zo gezegd zo gedaan en per direct had ik een loonkost van +-18.000 euro erbij. Volgens mijn berekeningen zouden we daar een gat slaan van 150.000 euro maar vanaf dan zou dat cashflowmatig opgelost moeten zijn en zouden we meer dan 18.000 euro per maand ROI hebben.

Ik had 3 scenario’s, best, middle en worst case. Het werd het 4de scenario. Het scenario waar de mensen die ik had aangenomen helemaal niet wisten hoe ze die structuur moesten bouwen, ze niet deden wat we afspraken, zich ziek meldden en helemaal niet met de druk om konden. 

Ik zat vast, de tak die we hadden opgestart was omwille van strategische redenen een belangrijke tak. Onze gesprekken waren hier nu op afgestemd, ik kon mijn tijd er niet insteken want mijn focus lag op de core activiteit. Dus: mensen ontslaan en een nieuw team bouwen! 

Opnieuw wierf ik niet heel scherp aan. Dit bleef een jaar duren, ondertussen werd het gat groter dan voorspeld en moest ik winst van A gebruiken voor B. Na 1 jaar brak Covid uit. Gelukkig draaide de andere activiteit ook in Covid tijden goed door (ik bespreek in een later hoofdstuk hoe we dit hebben aangepakt). 

Er zijn 3 grote lessen die ik leerde vanuit dit oogpunt (helaas leerde ik deze les pas in 2022 door Matty Paquay):

1. Mensen die vanuit een andere organisatie komen waar het lijkt op hetgeen dat je aan het bouwen bent hebben dit niet per definitie ook mee gebouwd. De meesten zijn terecht gekomen in de ‘reeds gebouwde structuur’ maar zijn zich hiervan niet bewust. Ze verkopen zich (onbewust) als de persoon die dit voor u gaat bouwen omdat ze denken dat ze wel de geschikte persoon zijn. Ze herkennen wat je aan het bouwen bent want dat is de omgeving die voor hen bekend terrein is. Het is dus heel belangrijk om te weten te komen in welke fase deze mensen in die organisatie terecht zijn gekomen. Je moet tijdens sollicitaties erachter komen hoe ze dit hebben aangepakt. Waren ze er van het begin bij? Wat hebben zij gedaan om die structuur te bouwen? Waar zijn ze tegenaan gelopen? Hoe hebben ze dit opgelost? Wanneer je in je groei dergelijke posities aan gaat nemen en je hebt dit niet helder dan zal hun verloning uitdraaien op een kost in plaats van een investering. Indien je bijgevolg merkt dat ze niet geschikt zijn voor de job of de realiteit wijkt (sterk) af van het plan, stuur dan snel bij! 
2. Wanneer je iets aan je businessplan verandert ga dan niet over één nacht ijs. Hetgeen logisch lijkt op dat moment en weinig impact lijkt te hebben heeft meestal een veel grotere impact dan je initieel dacht. We voegen met gemak een nieuwe dienst toe, nieuwe medewerkers, soms wijzigt de doelgroep stap voor stap zonder dat je het echt door hebt. Maar, voor je het weet zit je met een nieuw businessmodel, een nieuw type cliënt met andere noden en behoeftes. 
3. Marge x rotatie: hier zal ik morgen mijn hoofdstuk aan wijden. Het toevoegen van een nieuwe dienst of een nieuwe tak kan ervoor zorgen dat je financieel model ook serieus wijzigt. Daar waar je met “dienst / product A” een goede marge had kan dit met “dienst / product B” er helemaal anders uitzien. Daarnaast kan de snelheid waarmee je betaald wordt ook wijzigen. In mijn geval door het toevoegen van deze tak werd zowat alles gewijzigd.
   Nieuwe producten, nieuwe mensen, nieuwe aanpak. Andere marges en andere snelheden van betalen. Een wijziging die mijn heel businessmodel in zijn geheel in vooral negatieve zin onder druk heeft gezet. Met de beste bedoelingen, een goede binding met ons cliënteel. 

Achteraf kan ik zeggen, dit was geen investering maar een pure marketingkost. Op zich geen probleem wanneer dit een bewuste keuze is maar dat was het voor mij zeker niet.

Les 14: Cashflow

Cashflow is een zeer belangrijk gegeven in je organisatie. Iedereen weet dit, ik denk ook dat iedereen dit wel begrijpt maar toch kom ik ontzettend veel ondernemers tegen die dit gewoon niet op orde hebben. 60 dagen uitstel ter betaling, en daarnaast ook nog eens een slecht debiteurenbeheer. Mensen achterna bellen voor je factuur betaald te krijgen is niet het leukste om te doen maar je vordering zien aangroeien is dat ook zeker niet. 

In de sector waarin wij zitten hebben we dat zelf allemaal wat minder te bepalen. Het systeem van financiële partijen is qua marges en qua snelheid van betalen op zijn minst gezegd niet handig. In mijn eerste jaren wist ik ook niet echt beter maar wanneer ik er nu met mijn huidige kennis van financiën naar kijk is het eigenlijk gewoon een kl*te-financieel-model.

Toen ik die tak toevoegde waar ik gisteren in les 13 over schreef maakte ik het dus alleen maar erger. De klassieke verzekeringen hebben volgens mij het meest dramatisch cashflow model dat ik tot op heden ben tegengekomen. Gemiddeld heb je zo een 2.5 jaar nodig om überhaupt break-even te draaien op je initiële investering van maand X. 

Daarnaast spreken we over diensten en dus over een loonkost, dus een echte marge op een product heb je ook niet. 

Daarnaast werkten we in ons initieel model we met voorschotten en een afrekening die later in het jaar gebeurd. Ook daar zaten we dus met een financieel model dat niet echt leende tot exponentiële groei. 

Pas in 2021 gooide ik moedig heel ons businessmodel overhoop en zijn we gestart met fee-based diensten. Je weet wel, een factuur uitsturen, een goed debiteurenbeheer waarvoor ik onze dienst boekhouding hartelijk dank.

Dit gaf mijn groei opeens serieus wat brandstof. Geen maanden of soms zelfs jaren wachten eer mijn inspanningen financieel beloond werden. Een systeem dat we zelf controleerden! 

Van 20 naar 21 een groei van meer dan 50% en van 21 naar 22 een groei van 36%. In 2023 mikken we opnieuw op 30% groei.

Nieuwe mensen aanwerven kan per direct omdat je weet dat je cashflow volgt in diezelfde maand nog. Voor velen die dit lezen is dit een evidente mogelijkheid maar dat was het zeker voor onze organisatie niet.

Desondanks dat dit voor velen een evidente mogelijkheid is om snel en correct betaald te worden, wordt hier op deze manier niet mee omgegaan. Ik ken een aantal partijen die dit zeer goed beheren maar de overgrote meerderheid is nonchalant en laks in zijn of haar betalingen opvolgen. “ach, het is een goede klant, hij betaalt altijd maar meestal gewoon te laat”. 

Dit heeft in tijden van Covid soms wel eens verkeerd uitgepakt. Die goede late betaler, kon opeens niet meer betalen. En ook al kon hij sommigen wel betalen, die wat het kortst op de bal speelt en de meest duidelijke afspraken heeft zal zijn factuur als eerste betaald hebben gekregen.

Weet dat de manier waarop jij hierover zelf communiceert ook het verhaal vormt voor degenen die je factuur moeten betalen. Zit je er kort op dan zal de persoon die je het geld schuldig is ook het eerst aan jou denken wanneer er een factuur betaald moet worden, zorg dus dat je top of mind bent. 

Terugblik:

• controleer je financiën optimaal
• maak duidelijke afspraken met je leveranciers en klanten
• zorg voor een goed debiteurenbeheer
• indien mogelijk besteed dit zo snel mogelijk uit en focus je op jouw kernacties
• je kan op papier winst maken en een hoop vordering hebben, maar dit is niet gezond
• cash = king

Les 15: De verkoop van mijn aandelen

Op dag 5 schreef ik over de opstart van het tweede bedrijf. Inmiddels zijn we 2 jaar verder. Op dit moment was het kiezen. Blijf ik mijn “focus behouden over 2 bedrijven” of stap ik uit het tweede bedrijf? De pro’s en contra’s werden t.o.v. elkaar opgezet en de keuze was relatief snel gemaakt. Ik kon best mijn aandelen verkopen en mijn focus volledig leggen op Columbus Group.

Ik bezat op dat moment over 30% aandelen. We hadden een stand-still van 24 maanden afgesproken (dit betekent dat er in je aandeelhoudersovereenkomst niet geschoven mag worden met aandelen gedurende periode X). 

Maar na 2 jaar had ik dus de mogelijkheid om mijn aandelen te verkopen. Hetgeen ook op relatief korte termijn gebeurde en snel afgehandeld was. 

Zoals je weet of niet weet zijn de meerwaardes op aandelen in België nog steeds vrij van belastingen. Voor het eerst kwam ik dus persoonlijk in aanraking met een dergelijke transactie. 

Desondanks dat ik wel wist hoe dit spel werkte was het toch een aparte ervaring om je werk van 2 jaar beloond te zien worden. Het gaat ook niet echt over die 2 jaar specifieke activiteit maar het is eerder een beloning voor het werk dat ik leverde van dag 1 in mijn carrière.

Als bedrijfsleider zit een groot deel van je verloning in het opbouwen van de meerwaarde van je aandelen. Helaas vergeten veel ondernemers dit (zeker de kleinere KMO’s laten hier een hoop geld liggen) in dit artikel ga ik hier onder andere dieper op in: https://www.linkedin.com/pulse/de-beste-investering-van-uw-leven-heeft-niets-met-geld-musardo/

Ik gaf 3/4de van de som die ik uit cashte in onderpand en kocht vastgoed bij. Dit gebeurde eind 2019. Er zijn m.b.t. geldzaken een hoop lessen gekoppeld met dit moment.

Om voldoende quotiteit te behalen moest ik voldoende eigen middelen inbrengen of voldoende in een belegging in onderpand geven. Een constructie die weinigen kennen of effectief gebruiken maar wel één die op lange termijn een heel stuk rendabeler is. In dit webinar dat u kan terugkijken ga ik hierover in de diepte: https://www.houseoffinance.be/webinar-reconstitutie

Het volgende dat ik deel is geen nieuwe les maar wel één die ik zelf mocht ervaren. Wanneer ons cliënteel vraagt om te beleggen zullen wij altijd aanraden om gespreid in te stappen. De beurs deed het eind 2019 al zeer lange tijd goed. Dan is het aanlokkelijk om in 1 keer in te stappen maar wanneer je de emotie en FOMO uit je strategie haalt zal je altijd kiezen voor een gespreide instap omdat je de markt niet kan timen. Dit deed ik dus eind 2019. Ik combineerde een belegging met een gespreide instap en daarlangs een bulletkrediet met een historisch lage rentevoet. Ik leende 640.000 euro aan een vast bedrag van 755 euro per maand. Daarnaast stapte we dus in schijven in over een periode van 24 maanden. 

In februari 2020 stond de beurs al op +9%. Ik had het gevoel dat ik opportuniteiten aan het missen was maar ik beet op mijn tanden. In maart 2020 crashte de beurs door covid. Indien ik dus eind 2019 niet voor een gespreide instap was gegaan had ik op dat moment een verlies van meer dan 30% geleden. In tegenstelling tot dit scenario stond ons geld dus voor meer dan 80% in cash. Op dat moment besliste ik wel om in 1 keer te investeren en kocht laag in. Tegen eind 2020 was er een winst geboekt van 46% (vandaag is de winst 23% door het afgelopen beursjaar).

Indien ik deze constructie niet had toegepast had ik 1200 euro per jaar minder lening moeten betalen (1,2% / jaar). Dit zou betekenen over de afgelopen 2.5 jaar dat ik een kleine 3000 euro bespaard had terwijl ik hiertegenover een rendement heb van 23.000 euro.

Dit systeem is één die elke (vastgoed)investeerder moet weten. Hier geven wij dus veel seminars en webinars rond. 

Dit was een tastbare les die het advies dat we verlenen nog eens om persoonlijke redenen onderstreepte. 

De minder tastbare les was dat ik opeens terug een hele focus had op 1 bedrijf en dat was een wereld van verschil. Ik nam de leiding terug over Columbus group en ik duwde het gaspedaal in met meer energie en focus dan ooit tevoren.

Ik werd inmiddels een-op-een gecoacht, ik schaafde mijn ambities en doelen bij. Dit was ook absoluut het juiste moment om dit te doen want ik had ook zonet de verzekeringstak opgestart die niet aan de gewenste snelheid ontwikkelde, mijn zoontje was 2 jaar en ik begon meer en meer interactie met hem te krijgen.

Ik kan vandaag terugkijken op deze beslissing en op alle fronten vertellen dat dit het beste was om te doen op dat moment. Daarnaast heb ik per direct alle cash geherinvesteerd in vastgoed (lange-termijn) en terug in Columbus om de groei te financieren. Moest ik dit niet hebben gedaan zouden we absoluut aan een lager tempo zijn gegroeid dan dat vandaag het geval is.

Ik wil met deze les de ondernemer nogmaals uitnodigen om zich te focussen op de meerwaarde van je eigen aandelen van het bedrijf. Als je het goed doet is dit de meest lucratieve en meest fiscaal vriendelijke optie om vermogen op te bouwen.

Les 16: Mensen liegen

We zitten ondertussen begin 2020. Deze les heeft niets te maken met enkel dat tijdperk maar het is zeker een les die ik leerde en mij een hoop shit heeft bespaard.

Wanneer je onervaren bent als ondernemer ben je vaak ook naïef en is er redelijk wat wishful thinking.

Je hebt je doelen helder, je neemt mensen aan, beschikt over een team en je hoort datgene dat je op dat moment hoort. Selectief doof kennen we allemaal wel maar er bestaat zeker ook zoiets als selectief luisteren. Naast het selectief luisteren maken we ook nog eens ons eigen verhaal over dat wat we denken gehoord te hebben. 

Klinkt het bovenstaande vaag in je hoofd? Dan is dat een goed voorbeeld van wat ik vertel. Je leest een tekst en je probeert er een verhaal van te maken dat klopt in jouw voorstelling van de werkelijkheid. 

Pas dit toe op je team en de mensen rondom je, dan kom je erachter dat wat er uit de mond komt van iemand vaak onduidelijk en niet gespecificeerd is.

Het interessante is bijgevolg dat jijzelf selectief doof bent en selectief luistert en dat wat je hoort ook nog eens generaliseert, vervormt en sommige zaken gewoon weglaat. 

Het gevolg? Frustraties, onduidelijke afspraken, een hoop verwachtingen en weinig tot geen resultaat. Aangezien ons team hard groeide en we in de periode van begin 2020 richting Covid evolueerde kon ik dit absoluut wel missen. Gelukkig had ik al geleerd om mijn afspraken met mensen scherp te stellen, zoveel mogelijk duidelijkheid te scheppen, flows en processen helder te hebben. 

De titel, mensen liegen klinkt misschien hard, maar neem de bovenstaande filosofie erbij en je begrijpt wel dat wat er uit mensen hun mond komt een versie is van hun werkelijkheid en wat jij hoort jouw versie van de werkelijkheid is. We communiceren dus zelden tot nooit in feiten. We zijn daarnaast ook nog eens bang en terughoudend om afspraken te maken en de diepte in te gaan. Je verwachtingspatroon om te vormen in duidelijke afspraken. 

Maak een duidelijk overzicht van de afspraken, laat je medewerker of sollicitant zijn of haar versie vertellen van dat wat je gehoord hebt (controlevragen). Controlevragen worden in het leger zeer veel gebruikt omdat het daar kan gaan over leven of dood. Een misinterpretatie kan je je leven kosten. Gelukkig heb je in je zakelijk leven een hoop levens, mag je gelukkig veel fouten maken en mag je hieruit leren zonder dat je bedrijf per definitie stopt met ademen. 

Ik hoor veel ondernemers klagen over hun idee dat de medewerkers niet doen wat ze moeten doen. In enkel 100% van de gevallen is dit dan te wijten aan onduidelijke afspraken maar wel veel verwachtingen of niet de werkbare houding om je team aan te spreken op hun onwerkbaar gedrag. 

Ook de cultuur van je organisatie dient duidelijk omschreven te worden. Hoe ga je met elkaar om? Wat kan hier en wat kan hier absoluut niet. Hier gaan we naar mijns inziens opnieuw in zijn geheel de verkeerde richting op waar er zowel zakelijk als privé zoveel wordt gesproken over vrijheid en in welke mate duidelijkheid en afspraken (regels) niet goed zouden zijn voor de ontwikkeling van mensen. Maar als leider is het net jouw nr 1 taak om alles in goede banen te leiden. Om je team van A naar B te brengen en om te bepalen wat de beste strategie is om dit te doen. Mensen willen duidelijkheid!! 

Mijn inzichten: 

• wees eerst voor jezelf specifiek wat je wenst van een rol binnen je firma
• wat moeten ze precies doen? (Input)
• wat zijn de resultaten die ze door deze input moeten behalen? (Output)
• welk gedrag staat hier tegenover (cultuur van je organisatie)
• heb je intenties voor elk gesprek duidelijk en ook de uitkomst van het gesprek
• weet dat wat je denkt te horen niet is wat de persoon tegenover je echt vertelt
• train jezelf in vragen stellen en de diepte induiken
• weet dat de persoon tegenover je met 100% zekerheid zaken beter of slechter maakt dan dat ze in werkelijkheid zijn
• hoe groter je organisatie hoe meer focus je moet leggen op cultuur, waarden en missie

Les 17: Covid

Ik zal 3 hoofdstukken wijden aan hoe we doorheen Covid tijden zijn gegaan omdat deze tijden toch een grote impact hebben gehad op ons businessmodel en op onze algemene werking.

Januari, februari 2020, niets aan de hand riepen we, er werden wat grapjes gemaakt over wat er zich afspeelde in China maar dit was toch een ver van ons bed show? Op dat moment waren we volop aan het aanwerven. Ik liet het niet echt tot mijn hart komen en negeerde een klein beetje de werkelijkheid. Het virus verspreidde zich en begin maart hadden we toch wel ergens door dat er een mogelijkheid bestond dat we toch over zouden gaan naar een lockdown. 

Ik speelde al langer met het idee om bepaalde processen en specifiek praktische handelingen met cliënteel af te handelen via een Zoom gesprek. Op dat moment werd er voor alles naar de cliënt gereden. We namen dus een week voor de lockdown reeds het initiatief om volledig voorbereid te zijn op wat er mogelijks komen zou.

Onze processen werden overnight herschreven naar een volledig online proces met zoom calls. We belden al onze prospects en cliënten op die met ons een afspraak hadden staan en gaven hen mee dat we overschakelden naar online gesprekken. Ik was zeer benieuwd naar de reacties en naar het gevolg.

Onze activiteiten waren toen nog vooral commercieel gedreven en we hingen nog voor 90% af van nieuwe business te genereren. We waren er tot op die dag in geslaagd om alles te overwinnen dus dit zou ons ook wel lukken. 

Ik herinner me niet direct een hele grote vorm van angst. Ik werd op dat moment niet overmand door allerlei emoties.

Dat stukje gezonde angst bracht ons in een focus en bracht het team (tijdelijk) dichter bij elkaar. 

De eerste maanden nl; maart, april en mei verliepen vlekkeloos, sterker nog we hadden onze beste maanden tot dusver. Alles verliep online en iedereen vond dit al snel ‘het nieuwe normaal’. 

Het idee dat alles wat praktisch was online afgehandeld kon worden bleek dus te kloppen en ik moest niemand nog langer overtuigen dat dit the way to go was. Ook bedachten we reeds plannen hoe we dit verder gingen aanpakken eens Covid voorbij was. Op dat moment had nog niemand door dat dit meer dan een jaar ging aanslepen. 

Doordat we die eerste 3 maanden topmaanden hadden en ik niet wilde achterlopen op ons businessplan begonnen we in de zomer van 2020 terug nieuwe mensen aan te werven.

Redelijk wat bedrijven hadden hun mensen op technisch werkloos staan en ik zag dit als een opportuniteit om goed aan te werven. De evolutie hiervan schrijf ik morgen neer. 

Waar ik vooral naar terugkijk met deze les is de flexibiliteit die we toen gekend hebben als team. Ik ben nog steeds verwonderd hoe snel we van offline naar online konden overschakelen. Iedereen behield het vertrouwen en is er volop voor gegaan. Ik zag heel wat concurrentie terughoudend worden, mensen op technisch werkloos plaatsen en sommigen moesten nog laptops beginnen kopen omdat ze enkel wilden dat hun medewerkers op kantoor werkten. 

Les 18: Covid, deel 2

Enigszins ietwat tot mijn verbazing werkte het heel erg goed om digitaal van 0 cliënten te maken. We werkten toen met een team dat het wel al gewoon was om samen te werken. Ik had een bepaalde groei voor ogen en ik zag dat ondanks de lockdowns we dit wel konden halen als we gewoon verder rekruteerden als voorheen. 

Aanwerven dan maar. We rekruteerden een aantal nieuwe commerciële mensen en onze tactiek bestond toen nog vooral uit onervaren commerciële mensen aanwerven en deze bijgevolg zelf opleiden. 

Onze business online doen draaien was ons gelukt dus het online opleiden zou ook wel lukken. 

Maar toen waren er een heel aantal zaken die niet liepen zoals gewenst.

• de markt werd toch meer en meer onzeker en aangezien we als core business investeringen begeleiden trad er toch angst op. (nergens voor nodig want het dieptepunt in maart t.o.v. vandaag noteert nog steeds een positief verschil van 40%, ondanks de oorlog in oekraïne) 
• onze doelgroep medici werd wat van links naar rechts gesleurd, zeker de kinesisten mochten dan weer wel open en dan weer niet. Deze gingen dus van een volle agenda naar een lege agenda terug naar een volle agenda. Normaliter gaat 70% van de afspraken die wij inboeken gewoon door maar dit zakte terug naar 30%. 
• tegelijkertijd had ik dus nieuwe mensen aangeworven. Iedereen toen startte nog met cold-calling. Dit betekende dus voor nieuwe commerciëlen dat ze van 0 digitale cliënten moesten maken. Cold-calling is in zijn geheel al geen pretje, daarnaast hadden ze hierin geen ervaring en moesten ze 3 keer zo hard werken voor hetzelfde resultaat. Dit allemaal vanuit hun woonkamer. Sommige medewerkers zag ik voor het eerst 3 maanden nadat ze opgestart waren. 
• Als ik er nu op terugkijk kan ik toch meegeven dat ons volledig team zowat stilletjes aan uit elkaar viel. 

Terugblik (er valt veel te leren uit deze tijd):

• ik zie mijn rol als een kapitein die het schip van A naar B moet brengen op de meest effectieve manier. Op dat moment was het weer op zee stormachtig. We deden het prima tijdens de storm, maar ik besloot toen om nog wat extra vaart te maken. Het was misschien beter geweest om op dat moment rationeel het schip met niet al te veel kleerscheuren door deze storm te krijgen. 
• tijdens zo een storm wordt je bemanning pas echt op de proef gesteld
• ik kwam heel erg snel te weten op wie ik langetermijn kon bouwen en op wie niet
• je komt heel snel te weten wie er in zit als toerist of als bemanning 
• een storm is een goede yellow alert om meer focus te verkrijgen maar alles went snel
• dat heel thuiswerk is niet werkbaar voor de cultuur van je bedrijf
• mensen hebben elkaar nodig, fysiek om connectie te behouden
• je hebt snel door wie reeds competent is en wie nog niet
• je dient zeer scherp te blijven op alle details en goed te detecteren waar succes vandaan komt. We deden het goed in de eerste maanden omdat we vooral werkten op bestaand cliënteel en de ‘pipeline’ goed gevuld was. Wat we niet hadden ingeschat was het idee dat het een jaar ging duren. 
• ik had nog steeds maar een jaar geleden geïnvesteerd in die nieuwe tak, en die liep in zijn geheel al niet zoals gepland, dit werd er niet beter op

Meer dan de helft van het team dat ik toen had verloor ik onderweg en we sloten dat jaar af met verlies. De mensen die er vandaag nog zijn uit dat tijdperk zijn ook mensen waarvan ik weet dat ik er op kan bouwen voor een zeer lange termijn. Ze beschrijven deze tijd ook als een ontzettend vervelende k-tijd. 

Ik leerde ook dat België geen rekening houdt met bedrijven die willen groeien. Subsidies waren er enkel voor bedrijven die qua omzet achteruit gingen. Maar als je gekozen hebt voor groei kan je omzet nog steeds groeien maar in essentie ga je achteruit. Ik meen me te herinneren dat je 40% minder omzet moest hebben om überhaupt in aanmerking te komen voor één of andere subsidie. Dan is het voor mij duidelijk dat de overheid zowat iedere startup of scale up of groeibedrijf laat passeren. 

Hierop terugkijkend, is het beter zo, in veel gevallen zijn de bedrijven die toen hopeloos zochten naar subsidies en hulp niet echt ver geraakt (uitzonderingen niet meegerekend). Met je rug tegen de muur staan is een goede positie. Het dwingt je om te kiezen, het dwingt je om te corrigeren, en met volle kracht terug te slaan. 

Which we did.

Les 19: Covid, deel 3: mensen met mensen

Sinds Covid is er veel veranderd. Thuiswerk is ontzettend toegenomen. Ik was net verhuisd en mijn homeoffice moest nog volledig ingericht worden. Holder de bolder duwde ik wat tafels tegen elkaar die moesten dienen als bureau. Ik moest dus 2 mln aan brutomarge managen vanop afstand met een scherm en laptop.

Ik kan me nog verplaatsen in het verleden naar dat moment waarop het nog allemaal een beetje humoristisch leek. Maar na een aantal maanden op en af gesleur kwamen mensen toch ook wel in een sleur terecht. Mensen hebben elkaar fysiek nodig. Vandaag zie ik bedrijven met (vnl; corporate) ontzettend grote lijsten met vacatures. De baseline om mensen warm te krijgen is tegenwoordig thuiswerk. Zelfs vijf dagen thuiswerk wordt gebruikt als employer branding. Dit terwijl in mijn opinie de mens snakt naar verbinding. 

Thuis is thuis en werk is werk. Een dag in de week thuiswerken om praktische redenen lijkt me nog opportuun. Maar van zodra we werk en thuis met elkaar gaan combineren dwing je het verstand om scheidingslijnen weg te halen. Mensen hebben nood aan thuiskomen en nood aan het huis te kunnen verlaten. De meeste mensen hebben nood aan familie en nood aan collega’s. 

Vandaag wordt “werk” in zijn geheel vermengd met thuiswerk, fun, financiën, zingeving, ontplooiing en zelfontwikkeling en nog zoveel meer.

Er wordt vooral gesproken over de werknemers die een bepaalde druk ervaren om “altijd te moeten presteren”, maar wanneer ik in mijn netwerk rondkijk en ik luister aandachtig naar mijn mede-ondernemers ervaren zij de druk om zowat alles te moeten zijn voor de werknemer. Van een luisterend oor tot een financiële partij tot een eventplanner. Alles om de omgeving voor die werknemer zo optimaal mogelijk te maken. Niet altijd omdat ze er zelf in geloven dat dit zo hoort, maar omdat “de arbeidsmarkt” dit lijkt te verwachten. 

Weet je wat het verschil is? Wij ondernemers zijn geen klagers, we hebben er geen tijd voor, we willen geen energie verspillen aan zaken die we toch niet kunnen veranderen. Een paar keer diep ademhalen en je focus op oneindig. Wie als ondernemer te veel klaagt over druk, of zich als slachtoffer gedraagt wordt vroeg of laat afgestraft. Die rekening moet betaald worden, letterlijk in euro’s.

Zelfs bij het neerschrijven van mijn eerlijke mening weet ik ook soms niet weet wat nu het beste is. Hard met die vuist op tafel slaan, focus op resultaat, werken en gas geven. Of toch die ene teambuilding, dat luisterend oor, die halve psycholoog en therapeut zijn waar ik niet voor gestudeerd heb. Als ondernemer train je jezelf best in het zijn van een kameleon. 1 versnelling hebben gaat niet werken. Je moet je aanpassen, flexibel zijn in functie van wat er voor je neus afspeelt, en o ja, je hebt best een deftig observerend vermogen zodat dat wat je denkt te zien ook hetgeen is dat er voor je neus afspeelt. Emoties mogen je kijk niet vertroebelen.

Terug naar de orde van de dag. Covid, thuiswerk. How in the hell kan je als ondernemer nu observeren wat er gaande is in je team wanneer iedereen op kilometers van elkaar thuis zit te werken. Ik zou de foute beslissingen die gemaakt zijn in deze tijden eens willen meten omdat je besliste als ondernemer met slechts een klein percentage van de feiten. Ik heb tijdens Covid geleerd hoe belangrijk meetbaarheid van resultaten is. Ik dacht dat ik mijn resultaten in het verleden altijd al goed had gemeten, maar tijdens Covid kwam ik erachter dat er nog zoveel meer was dat onduidelijk was. Hetgéén ik daarvoor op de werkvloer te weten kwam door in te checken bij mijn mensen werd nu moeilijker. 

Die medewerker die eens een slechte dag had, of twee, waar ik kon inchecken en kon voorkomen dat het een slechte week werd of maand. Nee mensen zaten thuis, wiebelend tussen de afwas, de telefoon, de kinderen, hun partner die 1.5 meter verder aan het bellen was of een online call had met de collega’s. Wat een ontzettend foute beslissingen waren me dat van de overheid. Verschillende leefwerelden samenvoegen op een paar vierkante meters en dat voor een virus dat vandaag ook nog gewoon in de lucht hangt maar op magische wijze niet meer zoveel levens kost. 

Het was niets voor mij, en ook niet voor veel andere ondernemers. Fijn dat ik weer handen mag schudden, en mag vragen aan mijn medewerkers hoe het met ze gaat aan het koffietoestel. In september verhuisden we naar een schitterend pand. Dat werkt wat aangenamer. Daarover later meer. 

Het ligt al een tijd achter ons, maar ik kan niet ontkennen dat er nog wat woede en frustratie in me opkomt als ik terugdenk aan de beslissingen die een overheid nam om het (bedrijfs)leven zo op zijn kop te zetten. 

Maar zoals de meeste ondernemers:

Just breathe, deal with the punches and move on.

Les 20: Op zoek naar een investeerder‍

Wie de afgelopen 19 dagen mee heeft gelezen kan tussen de regels door wel lezen dat in mijn sector de cashflow niet optimaal is. Lang wachten op mijn geld, in het beste geval krijgen we een voorschot van 75% op de inkomsten die we ontvangen in april / mei van het jaar nadien. 

Om te groeien is dit niet optimaal, elke groeisprint die ik maakte zorgde voor meer cashflowproblemen. Hoe beter we het deden, hoe groter mijn cashflowprobleem. Ondanks dat ik wel wist dat het op deze manier werkte, psychologisch had dit het effect dat ik eigenlijk altijd het gevoel had dat we niet goed bezig waren. Anderzijds gaf dat gevoel een bepaalde druk waardoor de knop wel gewoon altijd op AAN stond. 

Eind 2020 besloot ik om “echt te gaan ondernemen”. Om iets duurzaam uit te bouwen dat ook echt van waarde was. In mijn beleving en dat is vandaag niet veranderd, heb ik tot op dat moment wat liggen “aanklooien”. Ook al deden we een mooie omzet dat in mijn sector al jaren tot de 1% behoorde, ik wist wat er mogelijk was en wat ik er tot op dat moment uithaalde.

Vandaag terugkijkend, was die slechte cashflowstroom misschien een excuus om niet echt volop te gaan voor exponentiële groei. Ik besprak dit met mijn businesscoach en besloot op zoek te gaan naar een investeerder. Initieel was dit bedoeld als een financiële backup, maar ik kreeg er veel meer voor terug.

Ik luister graag naar andere ondernemers, hoe zij bepaalde zaken aanpakken en hoe zij dit ervaren. Er zijn 2 rode draden die ik vaak zie terugkomen. 

1. ze zijn gestart met vennoten en vroeg of laat moesten deze uitgekocht worden (check)
2. ze hebben een investeerder maar worden vroeg of laat boos omdat deze niets doet (geen check)

Mijn investeerder had ik relatief snel gevonden en voor mij was het duidelijk, wanneer ik middelen nodig heb om te groeien wil ik dit met een goed onderbouwd plan kunnen verkrijgen. Daarlangs wil ik mijn vrijheid behouden om te kunnen ondernemen en het vertrouwen te krijgen dat ik altijd het bedrijf prioritair zal stellen t.o.v. mijn eigen behoeftes.  

Dit is wat er in beide richtingen kan verwacht worden. Ik zal bij mijn vraag om extra middelen mijn plan cijfermatig goed onderbouwen. Daarlangs wil ik vrijheid en vertrouwen maar zal de organisatie en de groei altijd op 1 komen. Meer verwacht ik niet en meer heb ik niet te bieden.

Dus voor iedereen met een investeerder die klaagt over weinig input of whatsoever. Set your priorities right. Wat zijn je afspraken? Wat verwacht je? In welke mate verwacht je dat er input komt langs de kant van je investeerder? Het belangrijkste is voor mij dat ik weet dat ik open kan communiceren en dat is tussen ons absoluut het geval. Niemand hoeft mijn werk te komen doen en ik zal altijd eerst mijn eigen probleem proberen op te lossen voor ik ga aankloppen.

Al dat geklaag over vennoten en investeerders dat ik zie terugkomen in mijn netwerk mede-ondernemers is nergens goed voor. Het zijn jouw keuzes, met pro’s met contra’s. Staat het je niet aan? Heb dan de ballen om ze uit te kopen.

Foute beslissing? Shit happens, learn from it and move on.

Heb je bepaalde verwachtingen die niet worden ingelost? Communiceer! Maar zolang je blijft zitten met je frustraties zal er in geen enkele relatie geen ruis op de lijn zitten, en als je iets of wat tempo wilt maken als ondernemer kan je dat missen als kiespijn. 

Les 21: Have fun with the loneliness 

Op een dag stond ik op, ik keek rond me en ik begreep wat ik voorheen niet begrijpen kon. De buitenwereld ziet ondernemers met dure auto’s, huizen, spullen etc. als een vorm van ego en compensatie. En absoluut dat is soms het geval. Maar de ondernemers die zich dit gemakkelijk kunnen permitteren omdat ze er een stevig parcours op hebben zitten, doen dit met een heel andere reden. 

Ondernemen is een best ludiek spel. Slaag je niet in je opzet, dan is er altijd een mening. Slaag je in je opzet dan is er altijd een mening. Iemand die niet in de schoenen van een ondernemer heeft gestaan kan nooit ervaren hoe het voelt om deze verantwoordelijkheid te dragen. Verantwoordelijkheid weegt tonnen als je niet sterk in je schoenen staat maar geeft een ontzettende vrijheid wanneer je de touwtjes in handen neemt. 

Ik herinner me nog dat ik in 2021 achter liep op schema, blind was ik er niet voor maar echt heel objectief was ik er ook niet over. De verantwoordelijkheid woog door, mijn beslissingen draaiden niet allemaal goed uit, Covid speelde nog serieus parten, en mijn team deed niet wat ze moesten. Ik herinner me nog gedachten waarbij ik hoopte dat ik hier niet alleen voor stond, waarom kon niemand anders de kar trekken? 

Ik kwam toen tot een groot inzicht, het is niet de kar het is mijn kar. Het is niet aan mijn team om te doen wat ze moeten doen, dat is aan mij, en als dat betekent mijn team korter opvolgen, bepaalde mensen ontslaan en eerlijker kijken dan was dat mijn verantwoordelijkheid. Ik zat op dit moment voor me uit te staren op mijn thuiskantoor. Ik zal nooit vergeten waar ik zat en hoe. Ik zat op mijn blauwe zetel, met mijn ellebogen op mijn knieën. Ik ademde diep in en uit, op zoek naar oplossingen. Maar ik die de verantwoordelijkheid als een grote last zag kon geen oplossingen zien. 

Op dat moment deed ik wat ik geleerd had in coaching, ik zoomde visueel in mijn hoofd volledig uit en bekeek de situatie vanop afstand. Als een observator zonder de bijhorende emoties. Ik zag mezelf zitten met mijn handen figuurlijk in mijn haar. Ik zag het gepest en gekweld kind uit zijn tienerjaren die nog steeds wou dat iemand hem hielp wanneer hij het moeilijk had. Op dat moment had ik door dat ik de touwtjes niet (volledig) in handen had. Dat al dat gezeur en geklaag in mijn hoofd over mijn team dat niet mee aan de kar trok mijn eigen verantwoordelijkheid was en dat ik in het slechtste geval de verantwoordelijk droeg om bepaalde mensen aan te nemen.

Vanuit die objectieve kijk moest ik lachen. Niemand gaat dit ooit voor mij komen doen. Dit is de prijs die je betaalt als ondernemer. Je komt er vroeg of laat achter dat ondernemen een eenzaam spel is, een spel dat je vooral speelt met jezelf en met niemand anders. Dit klinkt misschien niet zo positief maar het moment dat ik besliste en er 100% voor koos om die verantwoordelijkheid te pakken viel er een serieuze rugzak van mijn schouders. Het gaf me ontzettend veel vrijheid. 

Voor wie dit leest als ondernemer, niemand zal ooit begrijpen wat je precies doormaakt in je hoofd. Hoe vaak je jezelf voor de kop slaat en hoe vaak je jezelf tegenkomt. Het is een spel dat alleen jij speelt. Ook al heb je 20 vennoten, je hebt je gezamenlijk spel en ieder heeft zijn eigen spel. Ik zeg niet dat je alles alleen moet doen, maar dat wat er zich in je hoofd afspeelt is van jou en alleen van jou en dat is een prachtig iets. Het absolute summum van vrijheid. Geen nood om te bitchen op een ander, geen vennoot, investeerder of medewerker meer om de schuld te geven. Geen levenspartner, kinderen of wie dan ook, die in je weg staat als je beslist je weg zelf te bouwen. De volledige vrijheid om te zijn wie je moet zijn in functie van de toekomst die je voor jezelf gekozen hebt. 

Vrijheid, afspraken en eenzaamheid zijn een fantastisch gezamenlijk gegeven. Want voor elke keuze die je maakt ontneem je jezelf de vrijheid op andere gebieden. Het is een mes dat volcontinu aan 2 kanten snijdt. Wanneer je bv. beslist om een marathon te lopen en zorg te dragen voor je lichaam, dan kies je automatisch om minder tijd te hebben voor iets anders. Je moet nu, ja je moet minstens 3 keer per week gaan lopen of die marathon wordt een zeer pijnlijk gegeven.

Als je vrij kiest om te ondernemen, offer je veel op. Vrienden, tijd met familie, tijd om te sporten… die keuzes komen met verantwoordelijkheid en die zal niemand voor je dragen. 

Dus wanneer je de volgende keer ligt te klagen over wie dan ook, heb de moed om jezelf in de spiegel te kijken en jezelf af te vragen wie de keuze heeft gemaakt om met hem of haar een persoonlijke of zakelijke relatie aan te gaan. 

Ondernemen is een eenzame maar zo bevredigende missie van je leven. Maar alleen als je de ballen hebt om de realiteit onder ogen te zien. Niemand komt het voor je doen.

Les 22: Voed je kinderen op

Als kind mag je dromen, bouwen, creëren. Het wordt aangemoedigd maar intern hebben de meeste ouders reeds hun eigen verhaal spelen. Doe maar normaal, dat is al gek genoeg. De meeste ouders willen niet dat hun kinderen risico’s gaan nemen. Nee, voor onze kinderen willen we van nature veiligheid. Niemand ziet haar kinderen graag van de trap vallen, of figuurlijk met het hoofd tegen de muur lopen. 

Dus er komt zo een moment dat die scherpe randjes er vanaf gevijld worden. Er wordt een “soort van veilige omgeving” gebouwd. Maar in die veilige omgeving van tegenwoordig leren kinderen niet meer veel van de echte wereld. 

Ik las een quote: “je moet je kinderen niet klaarmaken voor een harde wereld maar je moet je kinderen leren om de harde wereld wat zachter te maken”. Geliked op LinkedIn door 100den mensen. 

Het eerste dat ik dacht was gho, is dat niet een heel grote verantwoordelijkheid voor die kids? Misschien moeten ze deze kinderen eens richting Putin sturen en kijken als ze erin slagen? “Go soften the man, you can do it”.

Mijn opinie: de wereld is doorgeslagen naar softness, niet te veel uitdaging, niet te veel oncomfortabele situaties, gemakzucht en luiheid primeert het straatje van tegenwoordig. Zelf wil ik niet gaan veralgemenen, maar het systeem dat de overheid gebouwd heeft en waar de niet-werkende mens tegenwoordig financieel beter af is dan een werkend mens in lagere loonschalen spreekt boekdelen. Het aantal burn-outs, het aantal echtscheidingen, het thuiswerk, uitkeringen, leeflonen, sociale tarieven. Ik zou willen schrijven “we” maar ik tracht me te distantiëren. “Ze” bouwen een maatschappij die klappen gaat krijgen. Ongewapend tegen het huidig moment, ontkennend voor dat wat er in de toekomst zal gebeuren. 

De 12-jarige gaat tegenwoordig de planeet redden terwijl mama en papa nog de boterhammen met choco aan het smeren zijn. Complete waanzin. 

Al die opvoedingsstrategieën waarbij verbinding met je kinderen wordt gepromoot zorgen voor minder verbinding in de toekomst. Er komt een dag dat je kind de werkelijkheid zal ontmoeten en vervolgens voor zichzelf kan denken. Op die dag zal je zoon of dochter zich afvragen waarom je hem of haar niet beter voorbereid had voor de toekomst? Waarom je zo een waanbeeld hebt gebouwd onder het mom van “jezelf zijn” terwijl je zelf niet eens wist wie je was? Je maait het gras onder de voeten van je kinderen weg. 

Maar laten we concreet zijn, wat is mijn overtuiging van een goede opvoeding en ik ben me bewust dat het een subjectief gegeven is. 

• Wees aan-we-zig.
• Ben er voor je kinderen met volle intentie. 
• Sleep uw mottig humeur niet mee het huis in want daar hebben ze niets mee te maken. 
• Wees duidelijk wat kan en niet kan. 
• Wees duidelijk dat elke stap consequenties heeft, goede en minder goede.
• Zit niet te mokken op je kinderen omdat je jezelf niet onder controle hebt en je eigen leven niet op orde hebt. 
• Zorg dat je fit bent voor je zegt dat je kind niet mag snoepen. 
• Pak zijn/haar dromen niet weg omdat jij niet de bereidheid had om de jouwe te bereiken. 
• Leer je kind met geld omgaan, door goed met je geld om te gaan. 
• Laat je kind een kind zijn door zelf een volwassene te zijn. 
• Geef ze de ruimte om fouten te maken, door zelf fouten te maken en hier goed mee om te gaan. 
• Leer ze het belang van menselijk contact, van liefde en verbinding, door liefde en verbinding te hebben met jezelf en je partner. 
• Leer je kind dat niets vanzelf gaat, dat het leven ook maar datgene is wat je erin steekt. 
• Leer je kind dat doorzetten the way to go is, je raadt het al: door zelf door te zetten. 

Als je nog samen bent met je levenspartner en je hebt samen kinderen. Weet dat je kinderen maar 1 voorbeeld hebben van een krachtig huwelijk. Maar 1 voorbeeld van liefde tussen 2 ouders. 1 kans om ze te tonen met welk beeld van een huwelijk ze door het leven lopen. Niemand anders heeft zo een grote impact op je kinderen als jullie zelf hebben. Jullie zijn (in sommige gevallen, helaas) het grote voorbeeld van jullie kinderen en creëren zo hun toekomst. Maar op een dag kunnen ze zelf kiezen. 

Die dag zullen ze bewust of onbewust jullie opvoeding, warmte, liefde, en overtuiging quoteren. Ja hoor punten in hun hoofd, of kleuren dat kan tegenwoordig ook dienen want punten zijn nogal hard. 

Wanneer ze het moeilijk krijgen in hun leven zullen ze jou de schuld geven. Diep vanbinnen op onbewust niveau en hoe komt dit? Jij hebt ze geleerd geen verantwoordelijkheid te pakken en je raadt het al.. Door dit heel hun opvoeding zelf ook niet te doen. 

Ik denk dat we in ons 6-jarig ouder zijn ons kind nog maar een keer of 2 hebben gestraft. Laat ze ontdekken, wees duidelijk, stel je grenzen, leg uit waarom, leer ze leven… Je raadt het al. Door zelf te leven. 

So.. Do your job. Raise your kids. They count on you. Love your wife or husband. Let them live their life. And. Show them how all of that is done. 

Les 24: Verblind door het nieuwe

Helaas is dit een les die ik in mijn beleving veel vroeger had geleerd. Als ondernemer wordt je ergens wijsgemaakt dat je verschillende bronnen van inkomsten moet hebben. Ik ben er zeker van dat het op een bepaald moment zeker van toepassing is maar wanneer je dit te vroeg doet gaat je focus verloren. 

Matty Paquay verdeelt dit mooi onder 3 verschillende horizons van ondernemen.

Horizon 1: hetgeen je kent, kan, je kent je klant, je marges, je businessmodel. Je kent je processen en alles wat daarbij komt kijken. Dit loopt relatief zelfsturend. 

Horizon 2: er wijzigt iets aan je businessmodel maar niet echt drastisch. Je breidt je productgamma uit, je verbreedt je doelpubliek. 

Horizon 3: voor je het doorhebt heb je een compleet nieuwe tak van sporten en eigenlijk een nieuw businessmodel of een nieuw bedrijf. 

Als ondernemer laten we ons nogal vaak verleiden om te snel naar het volgende horizon te gaan terwijl het oude nog niet optimaal draait, met als gevolg dat je marges van het bestaande en gekende dalen. Hierdoor kom je in groeipijnen terecht die veel energie en geld kosten.

Zo ben ik meermaals nieuwe projecten opgestart en deze hebben maar al te vaak voor afleiding gezorgd van het reeds bestaande. Het leek allemaal zo simpel en het leek allemaal op elkaar. Sterker nog, het is toch wat ondernemers doen? Groeien, creatief bezig zijn en uitbouwen. Maar, je cash wordt gegenereerd in die eerste horizon. Voor ik het wist had ik soms de cash van het bestaande nodig om bij te benen bij het nieuwe. Dit is mogelijks geen probleem en dit kan een bewuste keuze zijn maar vaak is dit niet het geval. 

Als groeibedrijf moet ik uiteraard blijven groeien, de markt voorblijven en ervoor zorgen dat we ons onderscheiden. Die horizon 2 en 3 ontwikkelen is dus wel degelijk een belangrijk deel van mijn takenpakket als bedrijfsleider maar de vraag is wanneer, hoe en met wie. Te vroeg wil zeggen dat je teveel druk zet op je organisatie en zaken van je mensen gaat verwachten die op dat moment te hoog gegrepen kunnen zijn. Te laat deze horizons ontwikkelen wil zeggen dat concurrentie me mogelijks voor is.

Een goede dosis observatie- en inschattingsvermogen is dus wat ik nodig had en heb in mijn functie. De markt kunnen inschatten, hieromtrent een businessmodel ontwikkelen en hiervoor de juiste mensen rekruteren of ontwikkelen. Dit is een heel andere sport, dan de sport die ik vroeger kende toen we nog met een man of 5 waren. Maar ondertussen zijn meer dan 30 mensen afhankelijk van de keuzes die ik maak. Een verkeerde rekrutering, een verkeerde marktinschatting en veel mensen rondom me dragen de consequenties. Dit kan me soms druk geven maar me tegelijkertijd scherp houden. 

De vraag is nu, ben je bewust de markt voor, en je bedrijf aan het ontwikkelen of ben je verblind door het nieuwe? Is het daadwerkelijk het beste voor je bedrijf of is die investering het beste voor jou privé? Is die tijd die je elders investeert niet meer op zijn plaats binnen je huidige organisatie en dien ik mijn focus niet te bewaren daar waar hij thuishoort voor ik allerlei exotische projecten begin als vorm van afleiding? 

De mens is überhaupt niet zo heel erg goed in het ontwikkelen van uithoudingsvermogen.

Lange tijd hetzelfde blijven doen. Dezer dagen wordt het zelfs gepromoot om regelmatig te veranderen van job, man, vrouw, bedrijf, aandeelhouders, medewerkers… alles wat niet die kick van het nieuwe geeft.

Gevaarlijk noem ik dit en ik spreek uit ervaring.

De kunst bestaat erin om consequent te blijven doen waar je goed in bent en op het juiste moment met de juiste mensen de volgende stap te nemen. Niet uit het oog verliezen wat je reeds gebouwd hebt en wat momenteel je cashkoe is. Het is die cashkoe die namelijk ervoor zal zorgen dat die volgende stappen gefinancierd blijven. 

In mijn coaching bij Straightline leadership spreekt men over focus vs. spray. Tijdens mijn opleiding bij Matty Paquay en in zijn boek beschrijft hij dit als verblind door het nieuwe en geeft hij meer diepgang in hoe dit verschijnt voor een ondernemer. Het is een bedje waarin vele ondernemers inclusief mezelf ziek zijn.

Les 24: Afdalen, betrokkenheid en effectiviteit

Ik ga verder op het elan van vorig artikel. Wanneer je focus ligt op andere projecten en je zit in de waan dat dit is wat ondernemerschap betekent dan wordt dit nogal vaak verward met “werken aan je bedrijf”. Op dat moment ben je helemaal niet aan het werken aan je bedrijf integendeel, je bent niet echt betrokken. Je weet niet zo goed wat er zich afspeelt op de werkvloer bij je cliënt en verliest voeling met wat er echt gaande is.

Gelukkig heb ik vaak deze momenten tijdig gespot. Dit betekent terug afdalen, terug voeling krijgen of kortom terug focussen op de realiteit. 

Dit waren altijd momenten waarop ik mezelf wel voor de kop kon slaan omdat ik zoveel ‘logische’ zaken gemist had en het me dan vaak al snel duidelijk werd waarom het de ene afdeling wel goed liep en de andere niet. Waarom de ene manager wel presteerde en de andere niet. Meestal waren dit allerlei zaken die ik tijdig had kunnen corrigeren wanneer ik meer aanwezig was geweest, meer had afgedaald en meer had ingecheckt bij mijn mensen. 

Werken aan je bedrijf betekent net dat, inchecken, weten wat er zich afspeelt zodat je op andere momenten strategisch kan werken aan je bedrijf met de informatie die je bent bekomen door betrokken te zijn. Werken aan je bedrijf betekent niet op een passieve manier geld verdienen omdat de boel draait. Neen, het betekent je markt voor zijn, zorgen dat je bedrijf beter loopt, je mensen beter getraind zijn. Het betekent aan de juiste knoppen draaien. 

Hiervoor heb ik moeten leren vertragen, uitzoomen, observeren. Hiervoor heb ik moeten leren communiceren en acteren als een leider. 

Wat ik hier in het begin moeilijk aan vond (en vandaag in sommige gevallen nog steeds vooral wanneer er druk toeneemt) is dat dit doen weinig directe impact heeft op de organisatie. In mijn twintiger jaren was ik een pure commerciële man. Dit was day to day omzet. Daarna werd ik salesmanager en kon ik relatief snel zorgen voor output met de geleverde input.

Maar nu naarmate de organisatie groeit en ik ergens aan een knop draai kan ik hoogstens inschatten wanneer welke output volgt. Maar ergens in me ben ik nog iemand die weinig geduld heeft. Ik wil nog steeds vandaag een bal kunnen laten rollen en deze ten laatste morgen laten aankomen. Maar ondertussen bestaat mijn job uit gesprekken voeren, deals opzetten, nieuwe oplossingen creëren, eigenlijk alles wat heel erg cool leek 7 jaar geleden. 

Maar nog steeds mis ik wel eens de rush, om te verkopen. Vandaag iemand opbellen, morgen een nieuwe cliënt. Ook dit doe ik nog steeds en hier geniet ik dan ook van. Ik zal een weg moeten vinden om dit deels te blijven doen en op die manier mijn informatie verzamelen die ik nodig heb om te blijven innoveren binnen onze markt. Dit kan prima door met ons bestaand commercieel team vaak te blijven inchecken en door af en toe nog eens mee te gaan op gesprekken. 

Terugblik

Ik heb geleerd dat betrokkenheid één van de belangrijkste eigenschappen is van een goede leider. Een goede dosis observatievermogen en de punten met elkaar te blijven verbinden (connecting the dots). 

Wanneer je die voeling verliest met je mensen, je bedrijf, je markt dan boet je sowieso in. Je verliest sowieso rendement. 

Als leider moet je focus liggen op je endgame, je missie en met een blik op die missie beweeg je je team vooruit. 

Voor velen is die missie niet helder zelfs niet voor de leiders, laat staan voor je medewerkers. 

Wanneer de focus dus ligt op andere projecten zoals ik gisteren beschreef kan het onmogelijk aan de maximale snelheid vooruit bewegen. 

Wanneer je focus op je missie ligt dan volgt er automatisch betrokkenheid. Dan moet je afdalen en dan moet elke afdeling het maximaal rendement behalen. 

Morgen ga ik dieper in op het belang van een endgame, wanneer dit nu precies van toepassing is en wat mijn ervaring hiermee is. 

Les 25: Oh Simon Sinek, doe rustig 

Een missie, endgame en bijgevolg een purpose of een why. Hier wordt ontzettend veel over geschreven op LinkedIn en de video’s van Simon Sinek worden minstens evenveel gedeeld. Op het één moment overroepen en op het ander moment wordt hier te weinig aandacht aan besteed. 

Alles valt binnen een bepaalde context. 

Toen ik pas startte met het bedrijf heb ik wel wat tijd besteed aan het uitvogelen van de purpose, de missie en de visie maar heel eerlijk: dit doet weinig tot niets af in het begin. Wanneer ik startte zonder financiële middelen had ik maar 1 doel en dat was: financiële middelen bekomen. Niet door geld op te halen bij derden maar door werk te verrichten. Ik ben van mening dat een bedrijf in het begin vooral haar focus moet leggen op overlevingskansen vergroten en dit doe je door voldoende cash aan de kant te hebben.

Indien je met investeerders gaat werken vanaf de start vind ik een duidelijke missie en purpose meer op zijn plaats maar als je de cash van dag 1 zelf moet gaan verdienen dan zou ik mijn focus vooral daar op leggen. Je moet nog uitvinden hoe die markt ineen zit en voor welk doelpubliek je precies wat kan betekenen.

Ik heb redelijk wat marketingbedrijven over de vloer gehad die de marketing wilden voeren voor Columbus Group en allemaal startten ze hun sessies met de mededeling dat ze samen met mij “de why” van mijn bedrijf gingen bepalen. Mijn advies aan alle marketingkantoren die zelf niet echt een bedrijf runnen maar eerder een klein uitvoerend consultancy kantoor: “doe dit niet”. Je maakt je bij de betere klant eigenlijk een beetje belachelijk door die vraag te stellen. De betere klant heeft dit voor zichzelf allang duidelijk of is gewoon in de kern gedreven genoeg om vooruit te bewegen. 

Naarmate onze organisatie groeide en meer en meer stabiliteit verkreeg en dus ook voldoende financiële ruimte had begon het gebrek aan een duidelijke endgame (missie) en purpose (why) meer en meer een gemis te worden. Op dat moment ben ik wel gaan nadenken over wat de volgende stappen zijn en wat hiervan de reden is. Op welke manier krijgen we onze medewerkers mee op de rails van mijn verhaal, want dat is wat we doen, verhalen vertellen en zoveel mogelijk goede mensen mee op die rails krijgen. 

Ik merkte op dat tijd en keuze een grote drijfveer van me waren. Tijd is je meest kostbare bezit en door gezonde keuzes te maken op vlak van gezondheid, relaties en financiën verleng je hoogst waarschijnlijk de duurtijd van je leven hier op deze aardbol. 

Door je financiën goed te beheren en door hier de juiste keuzes te maken verspil je geen geld aan de fiscus daar waar het niet nodig is. Door een goed rendement op je reserves bouw je aan je vermogen en hoe groter je vermogen hoe meer keuze je hebt over wat je gaat doen met de overgebleven tijd die je nog hebt op deze aardbol. Als er één ding is dat we zeker weten is het dat elke seconde die wegtikt ééntje is die je dichter bij je grafsteen brengt. Dit is de realiteit en die moeten we onder ogen zien. 

Toen ik deze purpose helder had voelde ik een ander soort vuur door mij heen stromen. Ook nu bij het nogmaals uitschrijven van onze purpose voel ik die gedrevenheid en dat vuur aangewakkerd worden en dat is net de kracht van een heldere purpose. Het is groter dan jezelf, het brengt je in actie. MAAR het is geen vereiste om actie te ondernemen. Dit is waar de context verloren gaat, mensen die volcontinu op zoek zijn naar hun why en bij het ontbreken hiervan een perfect excuus hebben om niet in beweging te komen. Hier heb ik weinig tot geen respect voor want je weet donders goed wat goed voor je is en wat niet goed voor je is. Je weet goed genoeg in welke richting je dient te evolueren ook wanneer je eventjes niet goed weet wat je beweegreden is hier op deze aardbol. Dus heel die Simon Sinek beweging neem ik toch met een korrel zout. Ik denk dat het minstens evenveel mensen en bijgevolg bedrijven in de war en tot stilstand heeft gebracht dan in beweging en tot groei. 

Ben je dus startend, dan is mijn advies: ga geld verdienen, zorg dat je een gezond bedrijf hebt. Ben je al wat groter van omvang, werk je met een team? Dan hebben ze richting nodig en dan kan een sterke purpose en endgame richting geven, en alles versnellen. 

Ik deel graag die van ons: 

‍Endgame Columbus Group & House of Finance: 

Tegen 31/12/2028 bedienen we 3000 medische beroepen en 1000 ondernemers over de volledige financiële, fiscale en juridische lijn.
Dit vertegenwoordigt een brutomarge van 20 miljoen euro met een Ebidta van 35%. 

Purpose: “to expand your power of choice”

Door je financiën goed te beheren en door hier de juiste keuzes te maken verspil je geen geld weg naar de fiscus daar waar het niet nodig is. Door een goed rendement op je reserves bouw je aan je vermogen en hoe groter je vermogen hoe meer keuze je hebt over wat je gaat doen met de overgebleven tijd die je nog hebt op deze aardbol. 

Wat doen we?

Het optimaliseren van je gelden en zo fiscaal vriendelijk als mogelijk geld uit je vennootschap halen om deze zo optimaal mogelijk te herinvesteren.
Daarnaast verbreden we je kennis zodat je zelf betere beslissingen kan nemen m.b.t. je financiën.

Hoe doen we dat? 

Door opleiding te voorzien zowel online als offline.
Door advies te verlenen en voor u een vermogensplan uit te werken. 

Door te begeleiden en afhankelijk van uw situatie meerdere malen per jaar een opvolging te voorzien om het plan bij te sturen daar waar nodig. 

Bovenstaande geeft richting aan mezelf en aan alle stakeholders. Bij iedere volgende stap en keuze kan ik matchen en mismatchen, mezelf de vraag stellen: “ligt dit in lijn met bovenstaande endgame en purpose”? Dit maakt het gemakkelijker om bij te sturen en doelgericht te werk te gaan.

Onze endgame is één die zowel de donkere als de lichte lading dekt van ondernemen. Eentje waar de mannelijke en vrouwelijke energie tot zijn recht komt. Het puur cijfermatige (endgame) drijft mijn donkere energie. Eentje die nodig is om tot resultaten te komen. 

De purpose met de focus op keuze en tijd drijft mijn lichte energie. Het laat me denken aan mijn gezin en aan hoe de winsten die voortvloeien uit mijn inspanningen ook een positief effect hebben op mijn gezin en de tijd die ik spendeer samen met mijn vrouw en kinderen. Noem het dark en light, yin en yang, mannelijk en vrouwelijk… 

Sinds ik deze mix van doelen en onderliggende beweegredenen duidelijk heb ervaar ik meer rust. Ik schrijf deze artikels vroeg in de morgen en ik werk meestal relatief tot laat in de avond. Maar voor mij kost dit minder energie want het is helder waarom ik wat doe en wie daarvan mee kan genieten. Ik kan thuis makkelijker uitleggen wat ik aan het doen ben en waarom en ik hoef mezelf niet te herinneren aan het feit dat ik thuis met volle liefde en aandacht aanwezig moet zijn. 

De nodige tijd steken om deze zaken te bepalen voor jezelf en als ondernemer vind ik dus zeker een aanrader. Maar als je het soms even niet weet, no worries, je hoeft je bedrijf heus niet te verkopen, te gaan mediteren op een berg in Thailand of iets in die aard. Blijf objectief en rationeel doorbouwen, gedraag je als een volwassene en leer leven met onduidelijkheid.

Les 26: Yes I do, ons huwelijk, mannen en vrouwen… 

Op 29 mei 2021 gaven mijn vrouw en ik elkaar het ja-woord. Covid had nog zijn naweeën en dit gaf ons het privilege om het in beperkte kring te doen. 

Ergens vind ik het moeilijk om over het huwelijk te schrijven omdat het zo iets rauw, persoonlijk en diepgaand is. In het hoofdstuk over kinderen opvoeden beschreef ik al hoe belangrijk ik het vind om een goed voorbeeld te zijn voor onze kinderen en in welke mate het kan helpen op koers te blijven. 

Ik schrijf in dit artikel over de relatie tussen mijn vrouw en mezelf, tussen mannen en vrouwen. Ik kan geen ervaring delen in huwelijken van hetzelfde geslacht en ik heb bijgevolg ook geen tijd  genomen om holibi-relaties te analyseren. 

Ik vind mijn huwelijk oprecht het meest interessante luik van mijn leven. De meeste koppels zullen zeggen dat ze hun kinderen op de eerste plaats zetten en dit begrijp ik heel goed maar voor mij is dat anders of op zijn minst zou ik zeggen dat het een gedeelde eerste plaats is. Ergens tussen 18 en 25 gaan onze kinderen het huis uit en dan zijn we terug met ons 2. Ook al ligt dit nog ver in de toekomst, we zullen het met ons 2 moeten doen want we hebben elkaar beloofd om er voor elkaar te zijn in goede en slechte tijden. 

Het huwelijk in zijn geheel geeft vandaag weer hoe de mens in het algemeen denkt en hoe gemakkelijk we beslissen dat hij of zij niet (meer) voldoet aan de verwachtingen. Het geeft weer hoe gemakkelijk we “de schuld” bij de ander leggen en hoe weinig bereidheid er nog is om in de spiegel te kijken. 

Ik begrijp dit heel erg goed want ik vind het bouwen aan een krachtig huwelijk alles behalve gemakkelijk. Niemand kan meer emoties bij mij losweken dan mijn vrouw dat kan, niemand kan mij sneller triggeren dan dat zij dat kan, maar ook niemand is in staat om me meer vreugde en liefde bij te brengen zoals zij dat kan. Ook mijn kinderen niet. Dat maakt van mijn huwelijk de beste leerschool om stabiliteit in mezelf te vinden. 

Liefde is een werkwoord schrijft jan en alleman, maar wie werkt er nog echt? En wat betekent dat “werken aan” dan precies? Gisteren schreef ik over purpose en missie in het zakelijk leven. Ik kreeg gemengde reacties uiteraard. Sommigen voelden zich zelfs een beetje persoonlijk aangevallen. Voor die mensen heb ik het volgende nieuws: zo sterk zal je missie en je why dan toch niet zijn anders zou je why voldoende moeten zijn om mijn boodschap te nemen voor wat die is en gewoon verder te doen, dan had je de tijd niet eens gehad om je hierover in te laten. 

Dat gezegd zijnde. We zijn als ondernemer uitvoerig bezig om dit allemaal helder te hebben voor de organisatie, oefeningen te doen. Het team te laten doorlichten enzovoort enzoverder. Maar wie heeft dezelfde inspanningen geleverd voor zijn of haar gezin? Heb je een missie helder? Een strategie? Weet je wie je levenspartner echt is en wat je echtgenoot of echtgenote echt graag wil? 

Zijn jullie samen op missie of is het toch zowat ieder voor zichzelf? En dat laatste “ieder voor zichzelf” dat wordt in deze maatschappij ook nog eens stevig gecultiveerd. 

Mannen en vrouwen wilt men vandaag als identiek gaan behandelen, maar hoe kan dat? En vooral wat is daar dan de meerwaarde van? Wilt een man nu echt dat zijn vrouw hetzelfde is als hem en wilt mijn vrouw dan echt dat ik hetzelfde ben als haar? 

Want ik wil vooral mijn vrouw. Ik wil vooral dat ze in de mogelijkheid is haar vrouwelijke energie toe te laten en te laten stromen wat dat ook voor haar moge betekenen. De relatie tussen man en vrouw vind ik een zeer interessant filosofisch onderwerp. Het kan aan mij liggen maar desondanks alles wat er tegenwoordig gepubliceerd wordt over mannen en vrouwen, de mannen die ik ken willen vooral nog een echte vrouw en de vrouwen die ik ken, die willen een echte man. 

In de afgelopen 7 jaar heb ik redelijk wat mensen aangeworven en niet iedereen was geschikt om bij ons te excelleren. Ik observeerde met plezier hoe het verschil tussen mannen en vrouwen zich afspeelde op de werkvloer en eigenlijk moet ik tegenwoordig zeggen tussen jongens en vrouwen. Want de 25-jarige jongeman in de straat is geen man meer tegenwoordig. Eerder een jongetje dat zich nog steeds verstopt achter zijn playstation en nog liever met zijn vriendjes rondhangt dan zich te ontwikkelen en een leven op te bouwen. Volgens mij vangen vrouwen dit onbewust op en hierdoor zijn ze verplicht om meer mannelijke energie te gaan ontwikkelen, lees; “mijn mannetje kunnen staan”. Heel dat WOKE gedoe draagt hier nog eens serieus aan bij. 

Woke, me-too, opvoedingsstrategieën die enkel nog focussen op softness, is het allemaal niet wat buiten de context getrokken en ontwikkelt een man zich hierdoor niet nog minder als een man en een vrouw nog minder als een vrouw? 

Ik kan na vele aanwervingen mijn observatie meedelen: vrouwen zijn vandaag meer resultaatgericht dan mannen. De beweging m.b.t. gelijke kansen en het hele emancipatie gegeven is doorgeslagen naar vrouwen die beslissen om meer dan voor zichzelf te kunnen zorgen maar ook nog eens voor hun man. En wie of wat ligt hier aan de basis? Mannen die hun ballen verloren zijn om man te zijn. 

Voor wie nu weer steigert bij het lezen van dit artikel zal ik wat zaken op een rijtje zetten. Dit is mijn subjectieve visie op een huwelijk

• Moeten vrouwen in staat zijn om hun eigen levensbehoeftes te kunnen indekken? Ja
• Moet een man in staat zijn om zijn vrouw de vrijheid te geven om gas te kunnen terugnemen indien dit op dat moment een meerwaarde kan zijn door extra financiële ruimte te creëren? Ja
• Kan een vrouw een stevige carrière opbouwen? Ja
• Moet een vrouw een stevige financiële eigen basis hebben? Nee 
• Is er iets mis met een vrouw die stevige carrière wil uitbouwen? Nee
• Is er iets mis met een vrouw die enkel voor de kinderen wil zorgen? Nee
• Moet een vrouw thuis blijven en de kinderen opvoeden op zichzelf? Nee
• Is in mijn beleving een vrouw met vrouwelijke energie hier meer geschikt en competent in? Ja
• Moet een man voor financiële ruimte zorgen? Ja
• Moet een man meer resultaatgericht zijn, meer power en meer drive aan de dag brengen? Ja
• Moet een vrouw meer liefde, softness en warmte aan de dag brengen? Ja 

“meer wil daarom niet zeggen dat een man geen warmte en liefde moet brengen, en een vrouw geen resultaten en power, de verhoudingen liggen gewoon anders)".

Door hoe we vandaag de relatie tussen vrouwen en mannen aanpakken is het evenwicht verstoord. De vraag is natuurlijk ook wat drijft welke keuze in een huwelijk. En mijn oprechte filosofisch getinte vraag is: “in welke mate zouden vrouwen anders kiezen als ze wisten dat hun man ook de nodige ruggensteun kon geven”? 

We verwarren tegenwoordig het zijn van een team in een huwelijk met afhankelijkheid en oordelen op deze afhankelijkheid. En ik begrijp heel goed waardoor dit komt. Tegenwoordig heeft een woord nog maar weinig meerwaarde. En denk ik dat er ook nog maar weinig mannen zijn op wie je echt kunt bouwen. Ze draaien met de wind. Het volgend spelletje met de maten krijgt prioriteit t.o.v. hun gezin. Je zou voor minder je huwelijk niet bekijken als een team maar wel als afhankelijkheid en dan begrijp ik heel erg goed dat je niet afhankelijk wilt zijn van één of andere woke getinte softe man die wanneer puntje bij paaltje komt er niet staat omdat hij zichzelf niet als krachtig mens heeft ontwikkeld. 

Wat leerde de relatie met mijn vrouw mij nog? Op een bepaald moment had ik door dat ik ook in mijn huwelijk leefde met een soort checklist. Ik wilde mezelf wel geven maar alleen als voorwaarde x, y en z voldaan waren. De pure acceptatie van wie iemand is en wie iemand niet is kende ik wel in theorie maar in de praktijk was dit nog niet gebeurd. “Risicovol en oncomfortabel” want ja stel, ik geef mezelf voor 100% en ik ga “all-in” ik geef alle liefde die ik heb en het loopt mis? Wat blijft er dan nog over? En zo ontdekte ik dat we in relaties altijd een stukje “voor onszelf houden”. We geven ons voor 50%, 60% misschien voor 80% maar wanneer het misloopt of er zijn discussies dan is het natuurlijk de schuld van de ander. 

We verzanden in beschuldigingen en verwijten en bouwen een onveilige omgeving voor ons gezin. 

Wat verwachten mijn vrouw en ik van ons huwelijk? Hier wordt veel over gesproken ondanks dat dit niet altijd de meest comfortabele gesprekken zijn. We willen elkaar helpen onze persoonlijke doelen helder te hebben en hier naartoe te werken. Om elkaar te ondersteunen in ons individueel pad. 

We vinden het leuk om te filosoferen over de toekomst, en welk deel van de toekomst we samen bewandelen. Hoe willen we straks dat de kinderen in het leven staan en wat kunnen wij doen om daartoe bij te dragen? Wat kan ik doen als vrouw en wat kan ik doen als man om elkaars vrouwelijke en mannelijke energie tot zijn recht te laten komen? 

Hoe kunnen we bijdragen aan een seksueel spannend huwelijk? Hoe zorgen we ervoor dat we elkaar seksueel blijven uitdagen ook na 10, 15 en 20 jaar? 

Houden we elkaar accountable op datgene dat we hebben afgesproken of ontvangen we dit als kritiek en voelen we ons persoonlijk aangevallen? 

Ik begrijp dat een huwelijk eb en vloed is. Goede en slechte tijden. Maar zolang je samenwerkt aan een betere toekomst en dit blijft doen heb je grotendeels al gewonnen. Samen als een team. Durf in de spiegel te kijken. Er zullen tijden zijn waar ik makkelijker mijn ruimte kan bewaren en er zullen tijden zijn dat het omgekeerd is. Ben bereid om samen de diepte in te gaan, wees eerlijk naar elkaar. Wees eerlijk over wat je wil en wat je niet wil. Maak de zaken niet mooier maar ook niet slechter. Besef dat jij fouten maakt en je levenspartner ook. Noch jij, noch de ander is perfect en dat zouden we toch ook niet willen, of wel?

Ik richt me even aan mijn vrouw (maar ook aan mijn mannelijke-mede ondernemers)

Allereerst bedankt dat je het met mij uithoudt, dat op zich is al een prestatie. Bedankt dat je jezelf en je eigen ambities geregeld aan de kant hebt geschoven om mij mijn gang te laten gaan en mijn dromen na te jagen. Bedankt voor wie je bent naar onze kinderen. Bedankt om in de spiegel te durven kijken en bij te sturen waar nodig, dit vergt moed en confrontatievermogen. Bedankt om steeds voor ons te kiezen ook op de momenten wanneer ik met mijn checklist afkwam. Bedankt om samen een krachtig huwelijk te willen bouwen wat daar ook bij komt kijken. 

Voor mijn mede-ondernemers, als je een partner hebt die je de mogelijkheid geeft om te ondernemen, te bouwen en te creëren, neem deze kans dan niet voor lief. Begrijp dat je het vertrouwen krijgt en dus ook de verantwoordelijkheid. Als je vervolgens niet het maximale uit je tijd haalt, terughoudend bent in het realiseren van datgene dat je beloofd hebt om te bouwen dan ben je dat vertrouwen tegelijkertijd ook niet waard. Je bent meer van thuis weg, neemt meer risico, dan moet je ook zorgen voor meer resultaat. Dat is het mes dat aan twee kanten snijdt. Dat is dan je plicht als ondernemer. 

Les 27: Flows, processen, afspraken en duidelijkheid

Gisteren zat ik in gesprek met een collega ondernemer. Hij vertelde mij hoe hij ertegenaan liep dat zijn medewerkers niet deden wat ze moesten doen. Wanneer ik vroeg wat dit dan precies betekende kreeg ik vage antwoorden. De acties die verwacht werden van het personeel waren op zijn minst vaag omschreven.

Ik voelde de frustratie van de ondernemer en erkende en herkende de fase waar hij in zat. 

Ik gaf hem het advies zijn processen, flows, scripts en heel het gebeuren helder op papier te zetten. Een leidraad te ontwikkelen, een houvast. 

Er is mij ooit een quote verteld en deze is blijven hangen: 

er heeft nog nooit iemand een bedrijf verlaten omdat het te duidelijk was.

Ik ben altijd goed geweest in alles onder te verdelen in kleine stapjes. Een groot geheel te nemen en dit onder te verdelen in kleine stukjes. Als dit nu ging om een proces, cijfers of menselijk gedrag. Ik heb lange tijd gedacht dat iedereen dit op deze manier verwerkte. Ik heb in het algemeen lang gedacht dat wat persoon A zag hetzelfde was als persoon B zag. Ik heb lange tijd oprecht niet door gehad dat alles eigenlijk interpretatie is en dat een feit door 100 verschillende mensen 100 keer anders zal geïnterpreteerd worden en daardoor ook anders ervaren. 

Toen ik met de ondernemer deelde dat het tijd werd dat hij zijn ervaring ging documenteren kreeg ik de reactie dat hij vond dat hij toch niet alles zomaar moest voorkauwen?  Werden die mensen daar niet voor betaald? Werden ze niet betaald om zelf te denken? 

Een glimlach verscheen op mijn gezicht, gevolgd door een diepe ademhaling. Hij moest die bittere pil nog slikken, de bittere pil die ik jaren geleden al had geslikt. Daar op hetzelfde moment als hij nu zat. Weigerend en nee knikkend op het idee dat je de weg zo helder uiteen moest zetten en nog steeds moet accepteren dat de medewerkers ook daaraan zullen zondigen. Net zoals je zelf ook wel eens zondigt aan de weg die je voor jezelf hebt uitgetekend.

Bewust of onbewust, niet iedereen zal je processen of je uitgestippelde weg klakkeloos volgen. Zelfs niet wanneer je deze loepzuiver uiteen zet. Je verkleint de foutenmarge maar je vermijdt deze niet compleet. 

Dus zelfs wanneer je processen en flows kraakhelder zijn gaat niet alles van een leien dakje lopen, laat staan wanneer je ervoor kiest om onduidelijk en vaag te blijven.

Des te groter onze organisatie wordt des te meer het verhelderen van de toekomst en de weg er naar toe tot mijn belangrijke verantwoordelijkheden behoort. De toekomst wordt gebouwd door dat wat we vandaag doen. En wat we vandaag doen wordt bepaald door het plan dat je uitgewerkt hebt. Dat plan is initieel ontstaan door het bepalen van een duidelijk doel en duidelijke tussendoelen. 

In mijn hoofdstuk m.b.t. endgame gaf ik voor onze organisatie een duidelijk punt B mee. Ik merk op dat het gros van de ondernemers en zeker de kmo’s tussen 2 en 10 medewerkers dit niet helder hebben. 

De bedoeling is dat je je medewerkers mee op de kar krijgt met betrekking tot die doelstellingen. Je koppelt hun mogelijke toekomst aan de toekomst van het bedrijf en visa versa. Je maakt per individu duidelijk op welke manier ze bijdragen aan deze toekomst. 

De grootste fouten die ik gemaakt heb als ondernemer gebeurden wanneer ik verwachtte dat mijn medewerkers zelf wel gingen uitvogelen hoe ze een bepaalde weg gingen afleggen. Heel soms gebeurt dit maar in de meeste gevallen kijken ze toch naar de leider. En ook daar heb ik me wat vergaloppeerd in dezelfde context als te vroeg, te veel focus op die why leggen. 

Wanneer er luid wordt geroepen, tegenwoordig willen de medewerkers vrijheid en willen ze meebeslissen en meedenken. Geef ze voldoende ruimte en vertrouwen en ga niet “micromanagen". Nog zo een nietszeggende term, “micromanagen” Is daar dan een puntentelling voor ofzo? Eentje die de grens tussen betrokkenheid en micromanagen aangeeft? 

Wat ik vooral geleerd heb is dat mensen duidelijkheid willen van een leider, ze willen dat iemand de beslissing neemt voor hun. Sterker nog in de meeste gevallen is dat de reden dat ze voor je werken. Ze willen niet dezelfde verantwoordelijkheid als de ondernemer dragen en dat is helemaal ok. 

Maar zoals ik al zei er was een tijd dat ik dit minder goed in de gaten had. Ik zette toen “een managementteam” op met veel te jonge en onervaren mensen die het niet gewoon waren om zo een verantwoordelijkheid te dragen. Dit brengt me terug bij “have fun with the loneliness”. Voor wie er met meerdere werkende vennoten in geslaagd is om niet alleen te zijn en echt als een goed team te fungeren (lees; 1+1=3), koester dit en wees hier dankbaar voor. Op veel momenten de afgelopen 7 jaar heb ik gas terug moeten nemen, en objectief moeten concluderen dat ik betaald wordt voor het bouwen van een toekomst en voor het bouwen van een plan. Er zijn absoluut mensen in ons midden die hier stevig aan mee bouwen. Maar ook zij hebben net zoals ik hun tijd nodig om te rijpen, te ontwikkelen en bij te leren. Hoe meer duidelijkheid dat je hun geeft, hoe beter en sneller ze ook ontwikkelen. 

Omtrent duidelijkheid en afspraken lees ik tegenwoordig ook weer in welke mate dit de vrijheid ontneemt van de medewerker en hoe het beter zou zijn om de ruimte te laten voor creativiteit.  Maar nergens lees ik wat dit dan concreet betekent. Het is toch zo vaag als wat. 

Controleren zou dan weer uit den boze zijn en doet afbreuk aan vertrouwen. Maar wanneer is het controleren en wanneer is het gewoon inchecken bij je mensen, hun cijfers en inchecken om na te gaan als ze hun afspraken wel of niet nakomen? 

Ik las onlangs hoe verbinding met je medewerker en “echte gesprekken” aangaan veel beter zou werken dan al die afspraken en al die regeltjes. Wanneer ik dit dan lees denk ik: “wie heeft hier ooit een of verhaal van gemaakt?” Er is volgens dergelijke stellingen geen mogelijkheid om beide te combineren? Terwijl ik net geleerd heb dat duidelijkheid ervoor zorgt dat je net die verbinding creëert want je hoeft geen welles-nietes spelletjes te spelen. Sterker nog, op dit moment merk ik duidelijk dat wie zich aan de afspraken houdt meer en meer zelfsturend wordt en ik de tools die ik ter beschikking heb door mijn eigen coaching te verkrijgen meer kan toepassen op de mensen die zich aan de afspraken houden. 

Wat zijn de zaken die we reeds uitgewerkt hebben en wat zijn we momenteel nog aan het uitwerken: 

• Procesflows (hoe van A-Z een cliënt dient verwerkt te worden intern) deze flow bestaat uit 36 pagina’s en is rol per rol verdeeld. Dank aan Cara Vermeulen om dit steeds zorgvuldig en nauwkeurig te doen
• Presentaties en scripts voor onze sales: dank aan Bryan Prieto-Duran om dit steeds zo scherp te voorzien
• Instructievideo’s m.b.t. onze tools en programma’s
• Opleidingsvideo’s m.b.t. de benodigde competenties en kennis 
• Een schitterende Power BI om de KPI’s te tracken: thanks Ellen Bettens voor hier zo snel in geëvolueerd te zijn

‍

Les 28: Een nieuw bedrijf

Met Columbus Group deden we toch altijd net wat andere dingen dan de concurrentie maar in 2020 besliste ik om fee-based te beginnen werken. We hadden intussen zoveel ervaring opgedaan en ons team had op dat moment zoveel expertise in huis die nog niet benut werd. 

De financiële vraagstukken die ons cliënteel stelde kwamen niet langer uit de medische hoek maar mijn collega-ondernemers begonnen ons ook om advies te vragen. 

Vragen zoals: gaan we dit überhaupt doen? Ons doelpubliek aanpassen? Ons aanbod verbreden? En zo ja, onder welke naam? Columbus Group stond al bekend als de partij voor medici dus het zou onze marketinginspanningen wat verloren doen gaan als we alles onder 1 noemer zouden doen. Zo richtten we House of Finance op. We keken eerlijk naar de sector en we zagen duidelijk dat indien we een 360 graden aanbod zouden ontwikkelen dit niet kon met ons huidig businessmodel. Zowat alles van een heel businessmodel diende aangepast te worden.

• een nieuw benaming, logo’s en heel de visuele bijbehorende marketing
• nieuwe doelgroep = een nieuwe klantensegmentatie
• we schakelden over van commissies naar fee-based
• de noden en wensen van deze doelgroep zat heel anders ineen
• ons gamma van oplossingen werd uitgebreid met 400% 
• onze interne en externe dienst moest heel anders gaan denken en dus heel anders opgeleid worden
• ….

Ik kan er vandaag op terugkijken en zeggen dat we uiteindelijk 2 jaar later een compleet ander bedrijf zijn geworden. Gelukkig had ik tijdens deze transitie meer ervaring in wijzigingen door te voeren. We waren een stuk beter voorbereid dan wanneer dit zich voordeed in het begin. Maar ook uit deze fase heb ik veel geleerd. Ondanks de historiek m.b.t. het aanwerven van nieuwe mensen met ervaring waar we ons mispakte deed ik het hier opnieuw. Hoewel op dat moment mijn buikgevoel al wel vertelde dat het niet helemaal klopte. Maar goed, ik had leren beslissen op basis van ratio dus ik negeerde mijn buikgevoel en nam opnieuw verkeerde mensen aan.

Ik ben dit op een later tijdstip gaan observeren en analyseren. Ik wilde weten wat ertoe bijdroeg dat ik op zo sleutelmomenten verkeerde beslissingen nam. Ik kwam erachter dat dit afhankelijk was van het businessplan. Hoe concreter, groter, en hoe meer het in lijn ligt met mijn purpose en endgame, hoe enthousiaster ik word. Daar waar mijn enthousiasme op een hoogtepunt staat, staat mijn geduld op een dieptepunt. Ik wil dat nu! Nu in gang zetten… Dit is enerzijds wel een kracht van mij en anderzijds ook iets dat er soms voor zorgt dat ik te snel beslis.

Terugblik: 

Op de meeste vlakken is het een krachtige tool om snel te kunnen beslissen, zeker wanneer het aankomt op het bereiken van je doelstellingen. Maar wanneer het op mensen aanwerven aankomt neem je beter je tijd. Zorg ervoor dat je duidelijk weet wat deze rol inhoudt en zorg ervoor dat deze mensen zich ook bewust zijn van waar ze zich bevinden. Je hebt altijd de keuze om mensen aan te nemen met ervaring maar daar heb je in dat hoofdstuk gelezen dat het allesbehalve een garantie biedt voor een succesvolle samenwerking. 

Zorg ervoor dat je de cultuur van je eigen organisatie helder hebt en welke cultuur past bij het bedrijf dat je aan het bouwen bent. De meeste ondernemers als ze al eens een strategie oefening maken kijken vooral naar het team dat ze vandaag hebben, welke cultuur daar heerst en bepalen vanuit daar de waarden van een organisatie. De oefening die je eerst wil maken  is het uittekenen van het bedrijf van de toekomst. Vanuit daar bepaal je de waarden van je bedrijf want het zijn die mensen die je moet gaan aanwerven en belangrijker nog het is in die richting dat je je huidige mensen moet gaan ontwikkelen. Zo sluit dit naadloos aan op je endgame, missie, purpose. Zo bouw je een purpose-driven organisatie.

Gvd, Simon Sinek zou nog trots op mij zijn.. Maar zoals eerder al verteld, Simon.. Blijf rustig. Dit soort oefeningen doe je niet wanneer je bedrijf bestaat uit 2 man en een paardenkop. Zorg dan dat je überhaupt de financiële ruimte hebt om de oefening te kunnen maken zonder dat het je al te veel van je kernactiviteit afhoudt.

Les 29: Vroeg opstaan

Les 29, morgen rond ik het af, meermaals heb ik mijn gedachtes opgemerkt die op automatische piloot tekeer gingen m.b.t. deze 30 artikels. “10 artikels waren ook wel goed geweest”. “Ik heb wel betere dingen te doen eigenlijk dan 30 lessen schrijven”... En toch gewoon doen wat je gezegd hebt te doen is één van de belangrijke waardes binnen onze organisatie. 

De lessen werden allemaal geschreven tussen 4 en 5 in de ochtend en gelukkig had ik al veel eerder mij de gewoonte eigen gemaakt om tussen 4:00 en 4:30 op te staan. 

Voor mij is dit één van de beste beslissingen geweest die ik ooit heb gemaakt. Het moeilijkst moment? Tussen 4 en 4:15. Geen enkele ochtend is dit een plezierig moment en moest je me dit 10 jaar geleden verteld hebben zou ik je gek verklaard hebben. Ik stond in het rijtje van de mensen die beweren dat ze toch minstens 8 uur slaap nodig hebben om te kunnen functioneren. 

Tot de geboorte van Julius hield ik ietwat vast aan die gedachte hoewel 8 uur als beginnende ondernemer al niet meer echt van toepassing was. Van zodra Julius geboren was hadden we niet de allerbeste nachten. Toen later om de 2 weken een oorontsteking volgde moesten we opeens functioneren op soms 3 a 4 uur slaap. Was dat leuk? Nee. Was dat vermoeiend? Ja. Maar kon ik functioneren? Ja, dat ging. Niet optimaal en niet zonder slag of stoot maar wanneer je weinig keuze hebt dan vind je wel een weg. 

Op dat moment droomde ik van 6 uur aan één stuk te kunnen doorslapen. 

Toen de buisjes geplaatst werden in Julius zijn oren (aanrader voor iedereen met kinderen die vaak oorontstekingen hebben) besloot ik om 6 uur te slapen en vroeg op te staan. Toen was dat rond een uur of 5 later bouwde ik dit nog wat af naar 4 uur. 

Ik ondervind verschillende voordelen aan vroeg opstaan. Ten eerste ben ik graag op mezelf. Geen mensen rondom me en mijn ding kunnen doen. Met +30 medewerkers, 2 jonge kinderen en een vrouw die ik belangrijk vind is het niet zo makkelijk om doorheen de dag tijd te maken waar ik zeker weet dat ik ongestoord zaken kan doen. 

Dus tijdens mijn ochtenden spendeer ik mijn tijd aan een meditatie van een 10-tal minuten en dan bekijk ik mijn planning van de dag. Ik bereid mijn gesprekken verder voor en bepaal wat ik uit welk gesprek wil halen. Ik klik onze cijfers open in onze Power Bi en probeer zoveel mogelijk via mail al bij te sturen waar ik zaken opmerk. Vervolgens doe ik mijn mails. 

Tegen 6 uur maak ik me klaar voor mijn training, 3 keer per week personal training en i.f.v. een loopwedstrijd die wel of niet gepland staat loop ik op de andere dagen. Op vrijdagavond hebben mijn vrouw en ik een vaste date night dus op zaterdagochtend slaap ik uit (hoewel uitslapen tegenwoordig opstaan om 7u30 is). 

De voordelen voor mij van vroeg opstaan wegen dus niet op tegen 1 of 2 uur langer slapen. Ik hoor uiteraard heel vaak ‘hoe ongezond dat is’. Maar ik denk dat mijn werk niet afkrijgen, niet sporten, en daar de hele dag mee in mijn hoofd zitten vele malen meer impact heeft op mijn immuunsysteem dan in alle rust op te staan, mijn vervelendste taken eerst te doen, een korte meditatie en daarlangs een keer of 5 a 6 per week te sporten. Ik heb opgemerkt dat de meeste mensen die zo gefixeerd zijn op slaap vaak de mensen zijn die vaak geblesseerd zijn en snel ziek worden. Ik ben geen arts noch wetenschapper maar volgens mij ligt een hoge level van stress aan de basis van snel geblesseerd te raken en vaak ziek te worden. 

Wanneer ik ‘s morgens niet op deze manier aan mijn dag kan beginnen zit ik heel de dag nog in mijn hoofd met alles wat ik nog moet doen, mijn dag is niet deftig gepland en ik moet dan in de avond nog gaan sporten. Dit zou mij vooral stress bezorgen en hierdoor zou ik denken meer rust nodig hebben. Dus aan iedereen die constant die slaap achterna loopt. Waarvan vlucht je? Zou het niet beter werken als je gewoon doet wat je moet doen om je werk af te maken. Try it out zou ik zeggen.

Put your lazy ass on the treadmill in the morning. 

Ik zie mezelf niet snel nog van schema ruilen en in mijn ideale wereld ga ik slapen om 21h en sta ik op om 3h. Dan zou ik elke ochtend een 3-tal uur gefocust kunnen werken voor ik begin met sporten. Op dit moment werk ik naar gemiddeld 5u30 slaap. Nu zit mijn gemiddelde slaap nog rond de 6 uur per nacht. 

Om 21h mijn bed induiken lukt me nog niet omwille van bepaalde netwerkgroepen waar ik in zit en de vele webinars die we organiseren, deze vinden plaats om 20.00.

Ik heb een aantal gebieden in mijn leven waar ik tijd insteek: mijn vrouw, mijn kinderen, mijn job, mijn sport en mijn persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast komt mijn slaap. Indien ik dus ergens tijd dien te winnen moet ik op één van deze gebieden gaan besparen. Dan is slaap waar ik het eerste naar kijk tot het punt dat het mij te veel energie gaat kosten door de dag. Met gemiddeld 6 uur en een langere nacht op zaterdag werkt dit prima voor mij. 

Morgen schrijf ik mijn laatste hoofdstuk!

Les 30: Je verdiende niet meer en niet minder dan je huidige realiteit. 

7 jaar ondernemen, 30 lessen. Het kostte me weinig moeite om tot 30 verschillende levenslessen te komen die ik heb mogen leren door te ondernemen. Net dat is wat voor mij ondernemen betekent. Constant uitgenodigd en uitgedaagd te worden om te blijven leren, en wat je leert te implementeren. 

De grootste les dat ondernemen mij geleerd heeft is dat je nooit meer krijgt dan je verdient. Sterker nog je realiteit is exact wat je verdient. Niets meer niets minder. 

Weerstand hebben tegen deze les is weerstand tegen het leven as such. Te veel kilo’s op de weegschaal? Je at tot op vandaag meer calorieën dan dat je verbrandde. 

Geen krachtig team rondom je? Je rekruteerde slechter dan dat wat je nodig had of ontwikkelde je mensen niet goed genoeg.
Slechte band met je kinderen? Je was waarschijnlijk ooit niet de ouder die je diende te zijn voor je kids.
Slechte financiën? Je nam niet de juiste beslissingen in het verleden. 

Ik kan zo nog wel een tijdje doorgaan, maar mijn grootste les is dat verantwoordelijkheid niet zo iets is dat je half en half pakt. Het is oftewel 100%, oftewel niet. 

Uiteraard gebeuren er een hoop zaken in het leven die onverwacht komen, overlijdens, crisissen, natuurrampen, pandemieën… Maar hoe onverwacht is het nog wanneer je weet dat het een onderdeel van het ondernemerschap en van het leven is. Je weet dat deze zaken vroeg of laat gebeuren je weet alleen niet wanneer. Dus wanneer dit “je overkomt” had je hier op de één of andere manier op voorbereid kunnen zijn. 

Voor velen is bovenstaande levenswijze een bittere pil om te slikken. Dat was het ooit ook voor mij. Niets of niemand nog om je achter te verschuilen en niets of niemand om de schuld aan te geven. Ik weet nog goed wanneer ik echt begreep wat men bedoelde met de distinctie owner vs. victim. Meestal trek ik mij op die momenten terug op mijn thuiskantoor en zit ik met mijn schrijftablet op de zetel. Ik staar dan voor mij uit en ik heb ontzettend veel weerstand tegen wat er gaande is. Alles en iedereen is in fout op zo momenten, alles en iedereen behalve ikzelf uiteraard. Als die persoon nu het één toch maar deed, of mijn vrouw deed het andere dan weer, dan zou mijn leven toch een stuk makkelijker zijn. Mijn hoofd gaat dan tekeer en er ontstaat één groot orkest. Het orkest in mijn hoofd is dan zo luid dat ik de rest niet meer hoor, de feiten niet meer onder ogen wil zien en dan verlies ik de voeling met de realiteit. 

Vroeger kon dit weken duren, daarna duurde het nog dagen, intussen merk ik sneller en sneller op wanneer zich dit voordoet. De momenten waarop ik mijn verantwoordelijkheid wil ontlopen. Ik heb geleerd een paar keer diep adem te halen, tijd in mijn agenda te reserveren en in alle rust met een wit blad en een objectief vermogen te analyseren wat er gaande is. 

Het boek Atlas Schrugged is een boek waar onder vorm van een schitterend verhaal de filosofie wordt uiteengezet dat je nooit meer of minder kan krijgen dan dat je produceert. Creatie, productie en actie ligt aan de basis van goede relaties, goede financiën, een fit lichaam, een goed draaiend bedrijf. Wat “goed” betekent laat ik voor interpretatie vatbaar. 

Het opmerkelijke tegenwoordig is dat niet langer creatie, productie en actie beloond wordt. Meer en meer wordt je vandaag beloond voor zwakheid, voor minder te doen. Ik heb nog even getwijfeld om een foto te posten met tranen in mijn ogen en iets te vermelden van kwetsbaarheid. Waarschijnlijk zou zo een post viraal gaan. 

We verwarren openheid en authenticiteit met het zijn van een fragiel en zwak wezen. Het mooie aan ondernemerschap is dat hier minder ruimte voor is. Je komt moeilijker weg met zwakheid en je beslissingen die je maakt in de verkeerde richting dien je duur te betalen. Alleen wanneer dit gebeurt zijn er nog genoeg mensen die nooit de verantwoordelijkheid zullen nemen, het was de markt, covid, de zakenpartner. 

Beseffen dat alles in je eigen handen ligt is een vloek en een zegen. Afhankelijk van op welke manier je daarmee omgaat. 

De maatschappij nodigt vandaag uit om weinig te werken, weinig actie te ondernemen. Te veel werken dan ben je een workaholic, het is niet gezond voor u. Boeken over FIRE (financial independent, retire early) worden gepromoot. Maar waarom in de hell zou je nu vroeg op pensioen willen? Wat ga je doen met de rest van je leven? Gelukkig werkt het niet zo. Voor wie denkt dat hij vandaag kan knallen voor een paar jaar om het dan rustiger aan te doen. Die persoon die zo denkt zal het nooit rustiger aan kunnen doen. Alleen al de houding zal je achtervolgen in je slaap en zal je levenskwaliteit doen afnemen. Je wordt niet beloond voor luiheid. Misschien wel door de overheid dezer dagen maar niet door het echte leven. In het echte leven wordt dit afgestraft. Met die reden maak ik me zorgen om de maatschappij die men aan het bouwen is. Eentje waarin niet werken voordeliger uitkomt dan wel werken, welk signaal wilt men hiermee verspreiden eigenlijk? 

Wetende dat ik als ondernemer mijn eigen beslissingen kan maken. Wetende dat wanneer ik foutief beslis ik ook de controle heb om zaken bij te sturen en opnieuw te beslissen geeft me alle vrijheid die ooit wilde. De echte vrijheid zit zich in het kunnen kiezen van wie je bent en wat je op dat moment doet. Daarvoor moet je ontwikkeld zijn, zakelijk gezien een goed team hebben dat in staat is om zaken van je over te nemen. Daarvoor moet ik voldoende financiële ruimte opbouwen zodat ik ook op dat vlak de mogelijkheid heb om te kiezen. Fitheid geeft me de keuze om op lichamelijk vlak te doen wat ik wil doen. Ik word niet moe van een rondje lopen met mijn kinderen maar wanneer ik sommige vaders zie rondlopen met 40 kg overgewicht, puffend achter hun kleine van 5 jaar die er conditioneel beter voorstaat ben ik blij dat ik ooit heb ontdekt dat alles een keuze is. 

Mijn 30 dagen worden vervolgd door 1 uitgebreide les per maand. Steeds op de eerste maandag van de volgende maand. Naast het feit dat ik jullie een open inkijk heb gegeven in mijn afgelopen 7 jaar was het goed voor me om nog eens te reflecteren en uit te schrijven wat ik geleerd heb. Het verleden is dood en we kunnen er wel van leren. Zelf heb ik door mijn eigen lessen uit te schrijven de afgelopen 30 dagen terug wat beslissingen anders gemaakt vanuit lessen die ik misschien al half vergeten was. 

Ik ben er zeker van dat ik over een paar jaar deze lessen teruglees en zal denken, what the fuck voor een amateur schreef dat nu allemaal op. Maar kijk, hier bevind ik me vandaag. Ik breek het niet af en sta ook niet te juichen of ik ben ook niet trots ofzo. It is what it is. Het is niets meer of minder dan dat ik verdiend heb tot op heden. 

Bij deze kies ik ervoor om mijn 30 dagen af te ronden. Happy birthday to us. 

Last but not least. 

Bedank ik mezelf voor te blijven doorzetten daar waar het moeilijk werd. Voor de tijden waarin niemand geloofde in wat ik wilde bouwen, behalve ikzelf, aan alle ondernemers. Meer heb je niet nodig.

Take care.

Les 31: Neutraliteit.

Met volwassen worden, raakte ik steeds meer geboeid door neutraliteit. In die mate zelfs dat ‘neutraal’ één van de waarden is die ik integreer in ons team. Van de zes verschillende waarden die we binnen onze organisatie hebben, is dit volgens mij de moeilijkste om te implementeren.  

Ook in de huidige samenleving is neutraliteit nog amper te bespeuren.  

Wanneer u de betekenis opzoekt komt het op het volgende neer: Being neutral: ‘no opinion’

Wanneer u naar de werking van het brein kijkt, vergt het een hoog level van (zelf)bewustzijn om vanuit een neutrale houding te komen. Mensen zijn immers ‘meaning making machines’, ons brein geeft continu aan alles een mening. U kunt dit niet stoppen, u kunt dit enkel observeren en vervolgens kiezen om iets met deze gedachten te doen of om uw mening te veranderen.  

Neutraliteit kent verschillende invalshoeken:

1. Richting ons cliënteel

Dit is de meest praktische manier om neutraliteit te implementeren. Na 12 jaar in de financiële sector besloot ik om het roer volledig om te gooien. Ik was altijd een grote voorstander van onafhankelijk handelen en zo neutraal mogelijk advies te verlenen. Maar in een sector waar alles om volumes draait wordt u simpelweg beperkt in uw handelen wanneer u het op een klassieke manier wil doen. De ‘klassieke manier’ in onze sector betekent: op basis van commissies. Op dat moment was ik vijf jaar actief met Columbus Group en beperkte ik me steeds tot oplossingen waar ik mijn onafhankelijkheid kon behouden. Vandaag betreffen deze oplossingen nog maar 50% van onze gehele omzet. Geloof me vrij, maar een onafhankelijk verzekeringsmakelaar is ‘zo onafhankelijk’ niet hoor, sterker nog, wie niet fee-based te werk gaat, kan onmogelijk claimen onafhankelijk te zijn.

Wanneer u voor medici en ondernemers echt een meerwaarde wil betekenen in kader van vermogensopbouw, dan wilt u de mogelijkheid hebben om tegen uw eigen winkel te spreken. De enige mogelijkheid die er dan overblijft, is door betaald te worden voor het advies dat u verleent. We schakelden toen over op memberships, adviesfee’s... You name it. Een vrij radicale beweging waar ik natuurlijk ook kon rekenen op de weerstand van mijn team. Begrijpelijk, dit veranderde niet alleen de volledige werking, maar ook vooral de wijze van denken van ons team. Ik moest een 360°-view kunnen bieden met een neutrale kijk i.p.v. een aantal oplossingen die toen zeer duidelijk omkaderd waren en in tools waren gegoten. Iedereen moest zijn of haar speelveld vergroten; als mens, als adviseur, als backoffice, frontoffice, zowat heel het team moest zich aanpassen. En vandaag, een kleine twee jaar later voel ik nog steeds de naweeën van mijn beslissingen destijds. Nog niet iedereen in ons team is aangepast aan deze manier van werken. Dit maakt deze waarde van neutraliteit eens zo waardevol. Gewoon objectief, zonder eigenbelang te laten primeren, het beste voor de cliënt adviseren is een absolute noodzaak in onze markt, maar tegelijkertijd een positie die tot op die dag niemand durfde in te nemen.

Oprecht geloof ik dat blijven handelen vanuit deze neutrale positie de nummer één reden is van onze groei de afgelopen twee jaar en de absolute brandstof zal zijn van ons toekomstig succes. Deze neutrale blik kan dus betekenen dat we het beste product in de markt naar voor schuiven ook al kunnen wij deze oplossing zelf niet bieden. Daarnaast kan neutraliteit ook betekenen dat we de verschillende financiële partijen naast elkaar zetten en vanuit deze verschillende standpunten een case interpreteren. Met regelmaat vertelde een cliënt ons dat hij dezelfde vraag had gesteld aan verschillende partijen. U stuurt dus een mailtje met uw vraag tegelijkertijd naar uw boekhouder, bank, verzekeringsmakelaar, jurist… Mogelijk krijgt u nu vier compleet verschillende antwoorden, maar deze antwoorden kunnen allemaal correct zijn. Vanuit fiscaal oogpunt kan A de beste oplossing zijn en vanuit financieel oogpunt kan B de beste oplossing zijn. Door een neutrale kijk kunnen we i.f.v. de doelstellingen van onze klant de beste beslissing nemen. Wanneer ik ons bedrijf vijf jaar in de toekomst projecteer, zal neutraliteit naar ons cliënteel de absolute game-changer zijn. Ik weet dat we hier een lichtjaar voorlopen op concurrentie. Wie ook claimt onafhankelijker te werk te gaan dan ons, mag altijd met mij aan tafel gaan zitten en dit debat aangaan.

2. Neutraliteit naar werknemers

Deze is waarschijnlijk tegendraads m.b.t.  de huidige tijdsgeest. Neutraliteit betekent voor mij: “wat is het beste voor de organisatie?”. Van zodra individualisme gaat primeren t.o.v. de duurzame gezonde ontwikkeling van de organisatie,  dan zitten we pas echt met een toxische omgeving. Veel ondernemers spreken erover dat men vroeger nog blij was dat men werk had en dat dit vandaag helemaal niet meer het geval is. Klopt, zo verkeerd is dat ook niet en onlogisch is dit al zeker niet want dit blijft nog steeds gewoon het spel van vraag en aanbod. Als bedrijfsleider is mijn primaire taak de gezondheid en groei van het bedrijf waarborgen. Mijn tweede doel is ervoor zorgen dat de medewerkers dezelfde visie hebben als mijn primaire denkwijze. Laten we even back to basics gaan. Het bedrijf waarvoor u werkt zorgt voor brood op tafel. Dat is de primaire rol die uw werkgever dient te vervullen. Hierover valt eigenlijk niet te discussiëren. Wie vertelt dat voldoening of uw werk graag doen, zingeving etc. belangrijker is dan brood op tafel, begrijpt het spel van chronologie niet zo goed. Wanneer zingeving op één staat en op twee brood op tafel, zal toch vroeg of laat honger gaan lijden. En wanneer u dit straks als bedrijfsleider op deze manier gaat implementeren dan hoop ik dat u in een sector zit met ’giga-marges‘, anders gaat dit u toch vroeg of laat uw bedrijf kosten. Voor veel medewerkers is het brood op de tafel een evidentie, maar ik werk met veel kmo's. Ik ken de cijfers erg goed en het is heus niet altijd een evidentie dat lonen betaald kunnen worden. Het is voor veel bedrijfsleiders, zeker in hun eerste jaren te zot voor woorden dat ze er alles aan doen om het bedrijf financieel gezond te krijgen, maar ondertussen moet hij ook bezig zijn om ervoor te zorgen dat de medewerker voldoening uit zijn job haalt. Veel keus heeft u als bedrijfsleider ook niet meer, u moet er immers voor zorgen dat u ook hier aandacht aan besteedt want anders gaan grotere organisaties en de meer gevestigde waarden uw medewerker wegplukken. Deze organisaties gingen al door deze fases en kunnen meer aandacht besteden aan omkadering, zingeving, teambuildings, ontplooiing en ontwikkeling. Neutraliteit tussen het bedrijf en de medewerkers, is oprecht voor mij het lastigste om erdoor te krijgen, vooral met jonge mensen en vooral met commerciële medewerkers die een stuk individualisme nodig hebben om te kunnen scoren, maar hier moeilijk de balans in kunnen houden. In voorgaande lessen heb ik deels mijn mening gegeven over Simon Sinek en hoe zijn denkwijze vaak te vroeg in organisaties wordt ingepast. Maar er circuleert een video rond ’performance & trust’ bij de navy seals waar ik uit ervaring kan spreken dat er absoluut een hoop waarheid zit in deze manier van kijken: https://www.youtube.com/watch?v=kJdXjtSnZTI

Wanneer de persoonlijke doelstellingen van teamleden  belangrijker worden dan die van het bedrijf, komt u vroeg of laat in de problemen. Logisch, want hoe meer een organisatie groeit, hoe groter het team wordt, hoe meer men moet gaan samenwerken en dus op elkaar moet kunnen rekenen. Dat is het moment waarop het ballonnetje van mensen die enkel met zichzelf bezig zijn, zal worden doorprikt. Het laten primeren van eigenbelang komt terug in vele vormen. Het meest voor de hand liggende en zichtbare is dat op financieel vlak. Toch is dit volgens mij het meest simpele om mee te handelen. Duidelijkheid en toekomstperspectief kunnen hier gemakkelijk zorgen voor rust in het team.  

Een minder meetbare factor, maar wel de meest nefaste is wanneer comfort belangrijker is dan het behalen van bedrijfsresultaten. De mensen die ‘de kantjes ervan af lopen’, verantwoordelijkheden vermijden, geen duidelijke afspraken willen maken en vaag blijven over targets.  

Wat heeft dit nog te maken met neutraliteit? Alles, want u kunt u de vraag stellen, vanuit een neutraal standpunt: "Wat was het meest werkbare om te doen?”. Dan is het antwoord altijd: maak duidelijke afspraken, bespreek in welke mate dit past in de missie en visie van het bedrijf en stel uzelf de vraag of u zich kunt vereenzelvigen met deze beslissingen en of u zich hiernaar kunt schikken. Weten waar het bedrijf naartoe gaat, het oneens zijn, en vervolgens dwarsliggen is een typisch handeling van iemand die vooral gericht is op zichzelf. Het remt het bedrijf af en zodoende de toekomst van alle medewerkers, inclusief die van de medewerker zelf.  

Wat ik over de afgelopen jaren ook duidelijk geleerd heb, is de valkuil van bepaalde functies en promoties binnen ons bedrijf. Vooral bij jonge mensen wiens ego nog onvoldoende ontwikkeld is zal de titel, de functie en het behoud ervan mogelijk belangrijker worden dan de verantwoordelijkheid en de doelstellingen die deze functie vereisen. Voor een bedrijfseigenaar is het vaak net iets gemakkelijker om het bedrijf te laten primeren, uw eigen middelen steken er in, uw bloed, zweet en ook uw tranen.  

Hoewel het bedrijf mee opstarten en hiervan ook bestuurder zijn niet per definitie zorgt voor een automatische correcte chronologie qua prioritarisering van ieders belang, is de kans groter dat u wel weet dat het bedrijf altijd op één zal staan.  

Voor jongere mensen die dan een volgende stap zetten en hiermee in handtekeningen kunnen uitpakken, is het een heel ander spel. Ik geloofde vaak in het idee dat interne jonge mensen mee kunnen groeien met het bedrijf, maar ik ben zo goed als altijd te vroeg geweest in het maken van deze beslissing. Ik zou mezelf omtrent deze beslissingen absoluut naïef noemen. Keer op keer miste ik de verantwoordelijkheidsDRANG bij deze mensen. Vooral wanneer men opeens moest gaan werken met een team en het gezag kreeg over mensen, werd het vaak voor deze ‘jonge leidinggevenden’ erg moeilijk. Ze werden vaak te hard of te zacht, te arrogant of te lief. Wanneer u dan als bedrijfsleider deze mensen wijst op het niet behalen van resultaten, begrijpen ze ook vaak niet wat zij hadden kunnen doen aan het niet-presterend team. Tja, dat is natuurlijk de kunst van het leidinggeven, vallen, opstaan en de juiste knoppen weten te vinden, van uzelf en van uw team.  

3. Neutraliteit naar mezelf en naar het leven

Tja, wat miste ik vaak (en vandaag mis ik dit nog steeds bij een hele hoop mensen, leidinggevend of niet, in een zakelijke of persoonlijke context): de absolute DRANG om de opdracht goed af te ronden. Een commitment wordt het genoemd in mijn coaching bij Straightline leadership. Een waarde, een code  die ik ook heb laten terugkeren in onze waarden. A code to live by. Maar wel één die ik mis bij veel mensen. Gewoon weten dat u op iemand kunt rekenen. Wanneer u afspreekt met iemand dat hij het zal doen, weten dat hij of zij het doet. Niet zomaar doet, maar ook gewoon goed doet. Van een aantal mensen in ons bedrijf weet ik gewoon dat wanneer ze iets aanpakken, ze dit gewoon zonder morren op een hoog niveau afronden. Dat is aantrekkelijk en aanstekelijk. Het omgekeerde bestaat ook en dan houdt u uw hart vast, u moet haast momenten inplannen om te gaan checken of ze hun werk wel aan het doen zijn. Ik zou oprecht willen dat we het uitbetalen van een loon afhankelijk konden maken aan het aantal afspraken dat een medewerker is nagekomen. Dat zou een interessante werkomgeving worden! Het gevolg van de huidige arbeidstoestanden waar men ’altijd wel werk vindt’. U komt weg met half werk, u solliciteert ergens anders en u krijgt nog opslag erbij. Vroeg of laat zal een crisis ervoor zorgen dat de economie dermate wordt afgeremd en jobs schaarser worden. Dat zal het moment zijn waarop u als bedrijfsleider gedwongen wordt om te kiezen voor absolute kwaliteit en waar u als werknemer uw competentie, performance en uw level van loyaliteit zal moeten upgraden. Een andere mogelijkheid is dat artificiële intelligentie steeds meer repetitieve taken zal overnemen en wie blijft kiezen voor de comfortabele weg, zal vroeg of laat vervangen worden door een meer competente machine.  

Wat ik absoluut geleerd heb de afgelopen 30 dagen is in welke mate ik wel of niet aangetrokken word tot een persoon. De mensen die door de bewegingen heen gaan, half werk leveren, middelmatig presteren en leven, kunnen rekenen op weinig interesse langs mijn kant. Ik heb dit misschien lang proberen te verbergen of misschien schaamde ik mij wel voor deze manier van kijken. Maar ik kan het onmogelijk opbrengen iets te voelen voor mensen die hun leven zien als een vanzelfsprekendheid of sterker nog als een last. Het is bijna een schande in deze tijdsgeest om te zeggen, maar ik moet zelfs opletten dat ik geen aversie creëer van de mensen die hun leven aanpakken alsof ze er zeker van zijn dat er nog 50 andere levens komen waar ze het wel beter gaan doen dan in deze. Al langere tijd krijg ik de feedback dat ik gepaster moet zijn, minder direct, wat ‘liever’ voor mijn omgeving. Maar ergens kwam er deze maand een klik, ik stelde mezelf de vraag: “Roberto, hoe neutraal is dat nog? I.f.v. uw eigen bedrijf, uw relaties, uw huwelijk, uw kinderen... Hoe ethisch is het nog om u te blijven aanpassen aan de lage standaarden die uw hoofd worden ingefluisterd onder het mom dat ik toch niet te hard kan zijn?”

Niet! Was het antwoord, het is niet ethisch, integendeel... die paar witte raven rondom mij, die echt voor het leven gaan, krijgen niet de nodige aandacht. Neen, ik ben ondertussen die conversaties aan het managen in de hoop dat mensen hun ‘aan-knop’ ooit gaan vinden. Dit besef, dit inzicht was één van de grootste inzichten van mijn afgelopen zeven jaar ondernemen. Er viel een grote last van mijn schouders. Ik bewoog de dagen die daarop volgden in alle vrijheid. Ik voelde niet langer de noodzaak om mensen die vanuit een constante individualisme handelden te woord te staan. Neen, in plaats van die vermoeiende energievretende gesprekken neem ik beslissingen uit neutraliteit, wat een schitterende positie is waaruit u kunt handelen. Mijn aversie tegen de mensen die hun leven niet bij de wortels aanpakken, verdween als sneeuw voor de zon. Mijn aandacht ging quasi automatisch naar de mensen die vechten voor hun leven. De gedreven mensen, de mensen op een missie. De mensen die energie toevoegen aan het leven!  

4. Neutraliteit als mantra: "Haal eens diep adem".

Neutraliteit is voor mij ook een meditatieve toestand. Eén waarin ik volledig aanwezig ben, los van gedachten en emoties. Los van verleden en los van toekomst. Enkel hier en nu. Bibliotheken zijn volgeschreven over meditatie, mindfulness, yoga, tai chi richting gevechtskunst en tantra richting seksualiteit. Allemaal met als doel uzelf trainen en  aanwezig te zijn. Voor mij de absolute basis van waaruit alles vertrekt. In staat zijn om uzelf terug met de voeten op de grond in de realiteit te brengen is een echte superkracht. Het geeft u de mogelijkheid te schakelen in de richting van uw doelen.  

Een hoger doel hebben of een missie als bedrijf is één ding. Daarnaast moet u wel getraind zijn om los van wat er rondom u gebeurt steeds gefocust te blijven op uw doel, uw missie, uw visie en uw waarden. Ik mediteer nog steeds zo goed als dagelijks. Tien minuten per dag. Daarnaast heeft deze jarenlange oefening ervoor gezorgd dat een paar keer diep ademhalen door de dag mij terug naar de neutrale positie brengt. Als ik hier niet in getraind was, zou ik me constant laten afleiden door de dagdagelijkse gebeurtenissen.  

Naar mijn mening is dit onderdeel waar de verwarring m.b.t. wokeness en softness zijn oorzaak kent. Mentale gezondheid is meer en meer een belangrijk gegeven geworden binnen de huidige maatschappij, maar de klemtonen liggen compleet verkeerd. Mentale gezondheid betekent dat u net wél om kan met de dingen des leven. Dit door uzelf te trainen in aanwezigheid, doordat u uw emoties weet te erkennen en weet op welke manier u er wel of geen gehoor aan dient te geven. Dat is wat zelfontwikkeling en ontplooiing voor mij inhoudt. Als ’Heer en Meester’ neutraal in uzelf kunnen kijken en uw gedachten en emoties kunnen waarnemen zonder oordeel en zonder gevolg. Los van wat u denkt meegemaakt te hebben in het verleden. Het hebben van deze keuze is de absolute kracht.  

Maar in tegenstelling tot dat zijn we druk gaan afnemen, zakelijk bij medewerkers, leveranciers, en zowat alle stakeholders. Op persoonlijk vlak bij onze levenspartner, kinderen, vrienden en familie. De lat lekker gaan verlagen, heeft er net voor gezorgd dat we minder mentaal gezond zijn. Door de lat steeds te verlagen daagt u elkaar niet meer uit om te ontwikkelen en hier zitten we dan in een maatschappij waarin u moet opletten wat u zegt en tegen wie. Het is zo gemakkelijk geworden om iemand te beledigen.  

Last but not least, neutraal is niet koud. Integendeel. Neutraal geeft u de mogelijkheid om te kiezen naar wat of vooral naar wie u zal schakelen. In veel gevallen is het objectief gezien het beste om warm en open als mens te zijn. Neutraal is niet bot, neen integendeel, neutraal zijn geeft u de mogelijkheid om echt te kunnen luisteren naar iemand. Neutraal zorgt ervoor dat u echt aanwezig bent. Neutraal zorgt ervoor dat ik voor mijn mensen kan zijn, niet tegen.  

Een neutrale wereld is het al lang niet meer, maar ik werk er toegewijd aan hiernaar te leven en dit mee te geven aan de mensen die me dierbaar zijn.  

‍